对手与盟友并存的年代
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作者: 杨澍
在竞争日趋激烈的今天，一家企业如果缺乏结盟的策略设计，还能适应未来的发展吗？“有没有哪些公司在成熟市场或者新兴市场都非常成功？无论是跨国企业还是全球挑战者，这样的例子并不多。而如果你采用与其他企业合作的方式进入其他领域或者市场，合作管理得当，你可以获得更高的发展效率。”波士顿咨询合伙人兼董事总经理陈庆麟说。
BCG刚刚推出的第五份全球挑战者榜单《盟友与对手：2013BCG全球挑战者》从全球角度展现了盟友与对手共存的趋势。2013年BCG全球挑战者包括17个国家100家迅速推进全球化进程的快速发展经济体企业。
随着全球市场条件变得更加苛刻，全球挑战者与跨国企业需要采取多样化的协作方式，建立起涉及技术交流、新市场进入、产品开发和新型供应商关系的长期合作。
全球挑战者正越来越多地与跨国企业展开面对面的竞争。一方面，跨国企业也对自身的成本架构和产品组合进行了调整，寻求新兴市场的机遇，在挑战者的本土市场与其展开竞争；而部分挑战者也不遑多让，开始向跨国企业的本土市场进军。
虽然跨国企业和全球挑战者之间的竞争日益白热化，但是与此同时，它们也更能发掘合作关系的好处和必要性。由于企业之间的议价能力更加均衡，因此合作关系无需再以挑战者的低成本或西方品牌的高知名度为基础，而将建立在一系列相辅相成的技能之上。
对手与盟友并存的时代似乎已经到来。
陈庆麟认为，“在过去几年，全球并购的数量在下降，但平均的并购金额是上升的。这说明，尽管受到金融危机的影响，但很多企业还是会考虑以并购手段实现自身的发展，只是相比过去比较发散的关注，态度更加审慎。合作、盟友的关系变得更加重要，而不是简单的收购。
过去，合作的基础可能是挑战者的低成本、跨国企业较高的品牌知名度和技术优势；现在，双方会在一个平等的基础上共同来做产品和技术的开发。过去，跨国企业要进入新兴市场，或者挑战者要进入成熟市场，他们会利用对方在当地的资源和网络；现在，跨国企业和挑战者会合作一起开拓第三方的市场，在这样的市场中，双方都不是先入者，是在一个平等的基础上合作。”
随着并购以及交易性质的改变，与成熟市场的大型老牌企业建立合作关系也具有了不同的意义。全球挑战者日益增强的实力意味着合作关系可以建立在平等协商的基础上。全球挑战者和跨国企业之间的合作关系在传统上侧重于对资源、品牌、市场、技术以及低成本的利用。这样的协作关系仍将继续，但挑战者和跨国企业将越来越多地携手合作，共同开发新产品，进行技术交流（而非技术转让），并打入新市场。近期建立的许多合作关系表明这些关系正在不断发展变化，改变游戏规则：
技术交流2012年，中国化工集团公司与美国杜邦公司（DuPont）成立了一家50～50合资企业，将杜邦公司领先的氟橡胶技术与中国化工集团公司的综合制造能力相结合。
新市场印度汽车企业巴贾吉汽车公司（Bajaj Auto）与日本的摩托车及其它车辆制造商川崎公司（Kawasaki）结成联盟，共同进行产品营销。巴贾吉汽车公司与川崎公司曾在各类合资企业中有大约三十年的合作历史，但很少就营销或销售开展合作。两家公司于2003年在菲律宾启动试点项目，该项目将于2013年推广至印度尼西亚，并有可能向巴西推广。
新产品印度制药公司雷迪博士实验室（Dr.Reddy’s Laboratories）与德国默克集团（Merck）建立合作关系，共同为专利保护即将到期的癌症治疗药物开发价格较为低廉的仿制药。雷迪博士实验室领导早期的产品开发和测试工作，而默克集团将负责制造和后期实验工作。这一分工体现了角色的互换：在通常情况下，来自新兴市场的企业负责制造，而来自成熟市场的企业则负责产品开发，但雷迪博士实验室显然在开发低成本药物方面拥有更丰富的经验。
新供应商关系在与跨国企业建立的供应商关系中，全球挑战者不仅提供原材料，还开始提供专业技能。墨西哥化工集团（Mexichem）与美国西方化工公司（Oxychem）正在联手建设一家乙烯工厂，而这一工厂又将成为墨西哥化工集团重要产品的独家供应商。美国西方化工公司将把该工厂生产的乙烯转化为氯乙烯，之后再将氯乙烯独家出售给墨西哥化工集团，帮助其生产最为关键的产品线之一——聚氯乙烯产品。
与并购交易一样，合作关系也面临着自身独特的挑战。合作关系为挑战者和老牌企业提供了诸多优势，但文化、政策和增长轨迹的差异可能会使合作关系变得复杂甚或造成破坏。如果管理不当，合作关系可能会限制合作双方的增长，而不能拓宽两家企业的业务。
合作双方需要对合作关系的范围、双方期望值、各方的管控力度以及退出策略拥有深入一致的了解。这些核心因素往往会被忽略。合作关系往往能够帮助合作的一方打入新市场，但合作条款有时会限制一方与其他实体结盟或进入其它市场。
盟友往往又会变成对手，企业需要充分了解任何合作关系的二阶效应和长期效应。
外部利益相关方也在合作关系中起到重要作用，立法机构和监管机构的决策可以彻底改变合作的经济因素，企业也需要审慎管理这些风险。对于合作双方来说，终止合作关系也并非易事。解除合作关系可能导致一方或双方丧失商机，而从一开始就认真建立起来的合作关系则可以画上完美的终止符。
陈庆麟认为，这种建立合作关系的机制并不限于挑战者与跨国企业的合作，对于发生在中国企业之间的合作与结盟关系，同样有效。“如果同为国内企业的情况，在沟通和管控方面可能会更顺畅一些，而双方对于期望值、退出策略的认知在任何合作形式中都是一样重要的。”
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