双线同价：打破O2O融合的最后壁垒

来源:用户上传      作者: 梁健航

　　作为电子商务发展最早的国家，美国电子商务已经接近百货业态，除亚马逊外，美国排名前十的电商全是传统企业。在亚马逊的刺激下，美国第一大连锁企业沃尔玛、第二大连锁企业西尔斯都已经把电子商务做得风生水起，顺利地化解了互联网挑战。
　　而韩国传统企业“触电”同样耀眼，传统渠道与网络渠道并行的购物网站，通常比单纯的互联网电商增长速度更快。著名百货商场乐天、新世界、爱静等都排在韩国电商前十之内，线下渠道成为这些电商的重要优势，其带来的体验性、便利性是纯电商无法复制的。
　　但在中国，传统零售商和制造商“触电”纷纷遭遇瓶颈，不是在电商浪潮中被揍得脸青鼻肿，就是被话语权日益膨胀的纯电商牵着鼻子走。很大一部分原因，在于传统零售商和制造商线上与线下渠道异步，业务缺乏整合，导致价格差距大。而纯电商则免却了线下渠道“累赘”，中国排名前十的无一不是纯互联网电商。
　　报告显示，2013年1-6月，苏宁云商实现营业收入555.33亿元，比上年同期增长17.68%。传统企业中，唯独苏宁一枝独秀，它积极推动线上线下业务融合，提速转型，其气魄之大、成绩之显著，无疑是值得京东、天猫等B2C纯电商尊敬的对手，也是值得中国传统零售商、制造商仿效的榜样。
　　今年6月8日，苏宁宣布线上线下同价，拉开了苏宁云商模式落地、开启O2O零售业态的序幕，开启了苏宁新一轮互联网零售转型。“双线同价的实施，意味着苏宁同时开辟两个战场、同时打响两场战役。”苏宁云商董事长张近东表示。
　　双线同价：布局云商第一步
　　面对电商模式冲击，线上线下价格不同步的问题，一直困扰着苏宁等实体零售企业。在苏宁易购起步之初，为了培育线上渠道，线上渠道价格比实体店价格低出一截，被业界视为左右手互搏，是苏宁发展电商的一个软肋。双线同价说起来简单，实施起来却涉及组织变革、系统开发、商品采购、定价、供应等诸多环节，对于苏宁这样的实体零售巨头来说，转型并不轻松。不解决双线价格不同问题，苏宁的“电商”和“店商”就无法真正共存。
　　在互联网电商与实体店零售的岔路口，苏宁最终选择了第三条路线—O2O，并以双线同价作为实施O2O模式的第一枪。“双线同价的终极目标是实现苏宁互联网零售转型。”张近东表示，苏宁的互联网零售战略，既不是舍弃店商、发展电商，也不是要保护店商、遏制电商，而是店商+电商=苏宁云商。“双线同价实际上是一个标志。”苏宁云商高级副总裁任峻认为，“这标志着苏宁云商模式进入到一个实质性的实践阶段。”
　　苏宁决策层认为，实体店“变身”是苏宁建立云商模式不可回避的一环。尽管马云说“电商要革传统零售商的命”，但这并不意味着传统的零售渠道终将消亡。“只能是融合，而不是替代。”任峻表示，相比于互联网，实体店是立体的。在店里，消费者可以感觉店面的布局，感受销售人员的服务，甚至感知一家公司的文化，而这不是一个网站可以做到的。
　　只要将实体店“互联网化”，对苏宁线上渠道来说，实体店无疑是重要的补充。消费者要买某件商品，最便捷的方式就是路过苏宁任意一个门店直接购买；消费者要退货，网络和电话都不易沟通，遍布各地的苏宁门店就成了最直接、最方便的服务平台；消费者买了电脑，需要装系统、装软件等售后增值服务，只有一个网站而没有实体店是无法做到的。这些都是O2O直接带来的好处。
　　任峻表示，在不远的未来，苏宁实体店将告别过去那种单纯的销售、服务模式，其功能包括体验、展示、仓储、物流，甚至提供更加便利的增值服务，进行线上线下融合，升级为“互联网门店”。双线同价及其背后的资源、团队、制度整合，成为苏宁布局O2O云商的第一步。
　　双线同价背后的战略转型
　　事实上，对于苏宁这样的实体零售巨头来说，要做到“双线同价”殊为不易。
　　首先是组织架构。为了让苏宁易购快速占领市场，过去苏宁实际上是线上线下两个公司、两个组织、两个品牌和两个运营体系。要实现双线同价，苏宁不得不进行组织架构融合，把苏宁易购和苏宁实体店变成一个公司，进而双线融合。
　　为此，今年年初苏宁易购从独立的电子商务公司和网购渠道升级为苏宁网购平台，苏宁易购的商品采购、定价、供应等职能划归到28个商品事业部。苏宁易购既面对内部的28个商品事业部，也面对社会供应商，运营平台，提供引流服务。苏宁的28个商品事业部，则面对线上线下两个平台统一采购供应、统一销售定价。而且，苏宁在客户资源、物流资源、服务资源、数据资源等方面也同步实现了线上线下共享，确保内部资源在两大平台全面向供应商和消费者开放。
　　而为了解决线上线下“左右手互搏”，苏宁建立了统一的供货系统，线上线下统一结算。架构调整后，苏宁每个门店的业绩都包含线上线下两个部分，无论是从线上走货还是从线下走货，销售额都归为门店业绩。如此，苏宁线上和线下被牢牢地绑在了一起。
　　此外，苏宁还与三星、LG、海尔、联想、海信、TCL、创维、长虹、惠而浦等供应商高层会晤，将线上线下同价列为主要议题，达成推进双线同价的共识，并明确了商品选择、系统对接、价格策略等实施细节，对供应商资源进行整合。
　　架构大调整之后，苏宁消解了线上线下的“左右手互搏”。在今年上半年苏宁投放的广告中，线上线下LOGO同时出现，就是双线融合的直观体现。
　　其次是实体店运营方式。苏宁推行双线同价首日，线下价格变动频率超过80%，一些敏感畅销品类更是一日多变，据统计当天苏宁门店共更换标签3050万张。双线同价后，实体店不仅要实时更换标签，销售人员还要打破原有品牌、品类甚至线上线下限制，主动销售苏宁易购的任何商品，并可以在线下进行POS结算。所有员工卖出的产品都可以寻源，门店员工卖出易购的产品要计入他们的销售业绩。收入增长让员工主动拥抱网络销售。北京苏宁云商总经理侯恩龙表示，双线同价后，未来实体店将作为体验、销售、物流的载体，带动网络销售。目前在二、三级市场苏宁易购的销售占比还比较低，门店大幅推进能促进苏宁易购打入这些市场。 　　苏宁的自我颠覆革命还深入到企业文化层面。苏宁是一家有着23年历史的传统零售企业，与互联网企业开放、自由、灵活的工作方式相比，苏宁注重标准和执行的事业型经理人工作方式常常遭遇外界诟病。从今年二季度起，苏宁成立了企业文化创新项目组，征集各方意见，调整企业文化。目前，苏宁易购作为试点，其5000名员工已经不必每天西装革履，日常工作也有了更宽泛的活动空间，逐步向互联网化靠拢。
　　苏宁双线同价、双线融合，塑造消费者O2O购物习惯，这种覆盖全渠道、提供全品类的O2O零售模式，不仅颠覆了苏宁本身，也将颠覆中国电商行业。
　　双线同价：颠覆性的零售模式
　　苏宁双线同价，对其自身甚至对整个行业的影响都是颠覆性的。苏宁云商总裁金明强调：“同价不是一次简单的促销，而是苏宁长期的基本的经营方针，势必对我国零售未来的发展趋势产生深刻的影响。”
　　对苏宁来说，以往的实体店，由于线上商品价格低于线下，尴尬地沦为体验店。对于一些高价值的大件商品，很多消费者在苏宁实体店体验，然后到网上购买，苏宁实体店以高昂的运营成本“为他人作嫁衣裳”。苏宁双线同价后，O2O模式终于落地。人们既可以在网上足不出户购物，又可以在实体店体验之后购物。除了传统的购物模式，在苏宁，消费者还可以线上选购、线下付款，也可以线上购买、门店自提。O2O模式落地，将推动消费模式多样化。O2O融合的零售模式，为消费者提供的综合体验是现有的线上“电商模式”和线下“店商模式”都无法比拟的。
　　对电商行业来说，苏宁双线同价则是打向京东等电商巨头的一记重拳。苏宁线上线下同价是基于O2O融合的基础实现的，O2O既有线下体验和服务的真实性，又与网络推广相结合。而对京东、易迅、亚马逊等纯电商来说，苏宁实体店提供的体验式购物、增值性服务、售后服务是它们难以企及的。与此同时，双线同价还改变了消费者“网上低价”的观念，消费者将慢慢改变以往实体店体验、网上下单的消费习惯。
　　对传统的零售行业来说，实体店产品体验不优于苏宁，线下价格却与双线同价后的苏宁相差甚远，这将对百脑汇、颐高等传统的实体经销商造成打击。苏宁门店“互联网化”，有可能迫使其他传统门店参照网购价格像电商一样比价竞争，使“互联网化”成为零售业发展的大趋势。另一方面，苏宁既有实体店又有电商，双线同价后，将倒逼品牌商进行价格控制，改变品牌商线下价格高于线上价格的现状，进而导致京东等纯电商失去价格优势。
　　苏宁实施双线同价后，开启了中国电子商务三足鼎立的新格局：一为传统B2C的京东，二为B2B2C的淘宝，三为O2O电商的苏宁云商，三者将为中国零售业未来发展带来更多的可能性。正如张近东所说：“传统零售被互联网同化已是大势所趋，O2O融合零售将是实体零售转型的必由之路，双线同价只不过是开启O2O零售之门的钥匙。苏宁的互联网零售战略，既不是舍弃店商、发展电商，也不是要保护店商、遏制电商，而是店商+电商=苏宁云商。”
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