如何应对领导提出的难题
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作者: 贾昌荣
最近，在民营企业做营销部经理的张先生很苦恼，自打6个月前跨入这家企业大门开始，他的日子就不好过。如果仅仅是累点、多干点也就罢了，可是，领导交代给张经理的很多任务都是不可能完成的。在领命时，如果拒绝自己的上司，很有可能会被扫地出门；如果多辩解几句，就会被认为是找借口或讨价还价；如果默默接受，自己则会非常狼狈，很多工作做得虎头蛇尾，无果而终，难于复命。张经理还道出这样一个真相：老板或营销副总裁在交代一些工作后，就再也没过问，甚至彻底将其抛至脑后。既然有些难题无法完成，甚至没有必要完成，领导们为何如此“折腾”下属？
为啥出难题
领导出难题有时确实是故意的，因为各种难题都有各自不同的“背景”。总体来说，员工可能遭遇的执行难题有五种类型：
测试评估型难题。对于刚进入企业的员工，上司总是要想办法摸摸底，考查一下新员工的水平与能力。赋予员工特定工作任务就是摸底良方之一，由于员工执行的结果最有说服力，这种方法可以专项考查员工的工作能力，可谓事实胜于雄辩。
激励斗志型难题。某企业的销售业绩从2010年开始连续三年下滑，每年销售额下滑幅度均超过10%。虽然企业高层心里清楚今年依旧难转颓势，但是在制订2013年销售目标时，却仍把目标定为增长10%，还向员工分析了业绩增长的有利因素。通常情况下，企业高层这样做的目的只是想提振士气、激励人心，而并不是故意给营销人员出难题。
培养锻炼型难题。管理者有带队伍之责，锻炼与培养下属责无旁贷。因此，管理者出难题有可能是在考验员工的抗压能力及解决问题能力，换句话说，管理者是在培养员工，锻炼员工，使其成为可用之才。
能力差异型难题。难题是相对的，因员工的能力而异。针对某项工作，有些员工能做到保质保量、高效率地完成，而有些员工却无法做好。所以，有很多工作在管理者眼里虽然是能够完成的，但是不同员工执行起来，结果却可能有所差异，包括质量与效率差异。如果管理者不能针对员工的特长与优势有效安排工作任务，就可能误事。
融知融智型难题。这种方法也叫“草船借箭法”，即让管理者在企业内部集思广益。一个人的力量和智慧是有限的，因此，聪明的管理者会经常给下属出难题、压担子，让下属寻找解决的办法，“树问题之的，求破解答案之矢”。诸如，将工作思路和一
些重大决策及创新课题交给下属讨论，向下属员工广泛征求意见，寻找解决问题的路径。
咋就完不成
没有员工会希望自己完不成领导交办的工作任务。其实，完不成任务未必仅仅是员工的能力问题，还有很多原因：
领导角色错位。在员工执行任务的过程中，上司应扮演引导者与支持者的角色，而不是当“甩手大掌柜”。或者说，上司不应做一个观望者、最终考核者和惩罚者。下属完不成工作任务，上司也难辞其咎。诸如，工作任务落实人选不当，不能发挥员工所长；总是安插临时性工作任务，干扰员工完成既定任务；不能提供有效的培训指导；不能提供相应的资源支持……对此，管理者应该积极反思：是任务没必要还是要求太高，还是自身能力不足、可支配资源不够，抑或是方法不对头、激励不足、惩罚不够等，而不是把完不成任务的责任都推给下属。
员工信心不足。美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇认为，那些充分相信自己、敢于执行“不可完成”的目标任务、不断磨砺自己的才是好员工。如果对工作任务缺乏信心或者中途丧失信心，无异于间接放弃，导致前功尽弃，工作半途而废。
员工求快求全。如果员工把长期任务当成短期任务，那么自然难以完成。有些人凡事急于求成，做的事情可能不少，但是漏洞百出，反而欲速不达。另外，有些员工在工作上过于追求完美，凡事尽心尽力，就容易疲劳，反而显得拖拉。
员工心态问题。最近的一项研究中显示，那些能够完成工作和无法完成工作，起码是永远在试图完成工作的人之间的一个重要区别，即是选用“已经完成了多少”还是“还剩下多少工作”作为标准来衡量自己的进度。
该研究还显示，那些总是向前看、关注自己还剩下多少工作未完成——“喔，我还有十一场重要的访谈要做，还要写一个总结报告”——这样的人才是真正能够完成工作的。他们把剩下的工作作为自己的动力。相反，那些喜欢看自己已经完成了多少工作的人——“喔，我已经完成了五个里程碑了，到目前为止已经完成了53%的工作”——则很容易懈怠，并且喜欢找点其他的事情来做。可见，心态代表着对工作任务的重视程度。
如何来完成
在接受工作任务后，员工必须仔细分析“咋办能成”及“咋办不成”。“咋办能成”即考虑完成工作任务的方式、方法、策略与技巧，而“咋办不成”则是考虑到执行任务过程中的错误与误区。只要员工在执行中用正确的方法做“对的事”，并杜绝工作失误，完成工作任务的几率将大增。
下面介绍六种有助于员工完成工作任务的执行策略与技巧：
整合资源法。工作的本质是什么？投入已有资源并产出预期资源！如同生产经营企业投入人、财、物等资源，获得产品产出、市场产出与资金产出一样，具体到每一名员工身上也是如此，如销售员要通过自身的人力投入，在企业广告投入与销售政策支持下完成销售目标等。因此，拥有的资源多寡、能否整合与利用资源，直接关系到工作的成败。很多员工完不成工作任务，就是因为喜欢单打独斗。执行不是“一个人的战斗”，而是需要员工充分挖掘和利用上司的资源，充分调动和支配其他同事的资源，也可以利用老客户甚至竞争对手的资源，此种方法即为“整合”，通过把不同的事物与物质整合起来，使它们相互渗透、相互融合，以实现资源互补与共享，这样就可以发挥出最大的资源价值。
化繁为简法。美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇认为，“管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化”。显然，这位管理大师把“简单”作为复杂问题的解决方案。法国哲学家勒奈·笛卡尔说过：“我只会做两件事，第一件事是我只会做简单的事情，第二件事是我会做把复杂变成简单的事情。”将复杂的问题简单化，就是把陌生的、抽象的、困难的、未知的问题，转化成熟悉的、具体的、容易理解的、已经解决过的问题。 化整为零法。用“整体突围”的方式完成与自身实力不符的任务是根本不可能的。在工作中，想完成既定工作目标，就必须学会化整为零、积少成多。在很多情况下，对于很复杂的问题，如果将其当成一个整体来解决则很困难，但是，通过化整为零，把大问
题化解为若干容易解决的小问题，或许就能够迎刃而解了。因为任务分成比较容易的小块可以降低任务难度，通过各个击破，再积零为整，反而能够使工作任务较为顺利地完成。
优先排序法。所有工作都有轻重缓急，只有分清哪些是最重要的并把它做好，杂乱的工作才会变得井井有条、卓有成效。“要事没巧办，急事没急办”，会导致主要任务完不成，或者紧迫的任务来不及完成。究其本质，关系到员工的工作效率。不过，这需要员工有“眼力”，分清孰轻孰重，并能对工作进行优化排序。德国诗人歌德曾说过：“重要之事绝不可受芝麻绿豆小事的牵绊。”集中精力于紧急的要务，就要排除次要事务的牵绊。如果不断地被一些次要事务所干扰，那么就会阻碍向目标前进的脚步。
美国伯利恒钢铁公司总裁理查斯·舒瓦普曾经为自己和公司的低效率而忧虑，于是向效率专家艾维·李寻求帮助，希望艾维·李能教给他一套思维方法，告诉他怎样才能在短时间里完成更多的工作。艾维·李说：“好吧！我可以教你一套至少可以提高50%以上的效率的最佳方法——把你明天必须要做的最重要的几项工作记下来，并按重要程度编上号码，最重要的排在第一位，依此类推，早上上班时，立即从第一项工作做起，一直做到完成为止。然后用同样的方法对待第二项工作、第三项工作……直到你下班为止。即使你花了一整天的时间才完成了第一项工作，也不要紧，因为它是最重要的工作，应该坚持做下去，并且在每一天都要这样做。在你对这套方法的价值深信不疑之后，让你公司的人也按照这套方法去做。”舒瓦普坚持使用艾维·李教给他的这套方法，五年后，伯利恒钢铁公司从一个鲜为人知的小钢铁厂一跃成为一家不需要外援的钢铁生产企业。舒瓦普对朋友说：“我和整个团队始终坚持挑最重要的事情先做，我认为这是公司多年来最有价值的一笔投资！”
曲径通幽法。条条大路通罗马，但有时适合选择大路，有时适合选择小路，有时适合选择直路，有时适合选择曲径。只要能完成工作任务，就无可厚非。就如一道数学题，可能有多种解法。虽然有简便的解法，但受限于所掌握的知识而无法迅速给出答案。在工作上也一样，看似完成工作的捷径，却可能受制于企业资源、素质与能力水平而无法快速实现。如果想走捷径，反而容易做无用功，浪费资源（时间、精力、财力等）。所以，在困扰的时候不妨选择一条看似遥远但却现实的路径。
求赏激励法。古语云：重赏之下，必有勇夫；赏罚若明，其计必成。在丰厚赏赐的刺激之下，一定会有勇敢的人接受任务（挑战），在企业里亦是如此！在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。华为给员工的不仅是高工资，还有股权和其他待遇。其实，对于他人无法完成的工作任务，具有能力与一技之长的员工可以主动请战，并与企业谈判，争取政策、资源（资金、人才、物料、设备等）支持，甚至可以争取到任务获得奖励。只要企业有完成工作任务的需要，就一定会支持员工的请求，这样，员工就可以为解决问题而大展拳脚。
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