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商源朱跃明:大商的价值在哪里?

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  在酒行业内,浙江商源集团是一家著名的“超商”(超级经销商)。但董事长朱跃明似乎并不太喜欢“经销商”这顶帽子,因为商源的业务已经远远不限于传统的商贸领域:浙江商源在上游收购了新疆楼兰葡萄酒,在下游有自己的久加久酒博汇终端连锁,此外还有自己OEM的老台门黄酒品牌等其他业务。
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  然而近几年随着商源的规模越来越大,朱跃明却总是感觉有些“不爽”:上游的厂家想搞“渠道扁平化”,跳过商源这样的大商直接与下级经销商合作;下游的经销商也觉得,我的销量已经不小了,干吗非要通过你这,让你多赚一道钱?
  “‘不爽’说明我们定位有问题。”
  朱跃明不得不重新思考:大商的价值在哪里?
  “我们可以不赚差价,平进平出。”朱跃明提出了一个新的大商模式:做“供应链平台服务商”,给经销商提供增值服务。“从销售型向服务型、整合型转变。”换句话说,即使商源不赚差价,但通过整合和优化供应链,商源就能从中创造价值。
  对下游而言,如果几家经销商将采购都集中到商源平台,更大的采购量可以从上游厂家争取更优惠的价格和促销政策,这是显而易见的好处。与以前商源采购再加价分销给下游经销商不同,现在通过商源的集中采购所得到的价格优惠受益人是下游经销商,商源不再从中赚钱差价。团结就是力量,下游经销商何乐而不为?
  虽然放弃了差价,但借用集中采购带来的商品流量和资金流量,商源便可以通过提高资金、仓库和物流的使用效率,从中获得收益。
  比如某产品有三个经销商各需要1000箱,每箱1000元,则每家都需要动用100万元的资金,并占用1000箱的仓储费用,三家共占用了300万元的资金和3000箱的仓位。但如果统一采购,经销商打款300万元给商源(可能并不需要300万元,因为量大有优惠),并租用商源的仓库,则经销商不但能得到价格优惠,还可以免于自建仓库。
  而商源却不一定要将300万元一次性给打给厂家,在承诺采购总量的同时,可以分批打款分批发货,并且安排合理库存,保证三家经销商能够正常出货。此时资金的周转效率提高,而占用仓库的成本也会下降。另外,商源还向经销商提供物流服务,这也可以带来收益。
  目前,针对全省23个由商源合资的经销商,以及久加久连锁加盟店已经执行这种模式,未来将推广实施。
  “厂家应该做的工作是品牌拉动,经销商和终端应该做的工作是销售产品,而我们的工作就是提高中间渠道的效率。”朱跃明总结道。

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