高校行政管理干部绩效薪酬制度的思考

来源:用户上传      作者: 刘伟　付蓉芬

　　摘要：行政管理干部是学校各项事务的管理者，既要对教学科研人员进行管理服务，也要承担管理学生的责任，是维持和保障学校运行和协调发展的重要角色，其绩效薪酬制度的建立对学校的正常办学和办学水平的提升有着重要作用。在处理这个问题上，必须树立正确的价值取向，处理好保障机制和激励机制的关系，努力促进高校与教职工个人的共同发展。
　　关键词：高校；行政管理干部；绩效薪酬
　　在高校，行政管理干部是学校各项事务的管理者，既要对教学科研人员进行管理服务，也要承担管理学生的责任，是维持和保障学校运行和协调发展的重要角色。为了鼓励先进，激发学校活力，实行高校行政管理干部绩效薪酬制度十分必要。
　　一、实行绩效薪酬制度的重要性
　　1、有利于吸纳优秀管理干部，增强人才队伍建设
　　市场经济条件下，在学校人才队伍建设的过程中，薪酬水平起到了重要作用。通过富有吸引力的绩效薪酬制度，高校可以吸收一部分优秀人才到关键岗位上工作，进而提升学校的管理水平。同时，也有助于留住本校能力强的优秀人才，加入到学校管理的队伍当中，促进学校的发展。
　　2、有利于加快高等学校薪酬制度改革，调动教职工的主观能动性
　　当前，国家正进一步大事业单位分配制度改革的力度，高校作为事业单位，其绩效薪酬制度的改革是题中之义。绩效薪酬制度的建立，改变了以往收入水平单纯同职务、职称、学历挂钩的情况，加大了与岗位职责完成情况的关联。通过绩效薪酬制度的建立，多劳多得，可以充分调动有能力的管理干部的积极性，尤其是青年职工，在原有的分配方案下，“多干事，少拿钱“的局面将得到改善。绩效薪酬制度的建立，可以充分调动教职工的工作积极性和创造性，促进高校的良性发展。
　　3、有利于提升学校的管理水平，提高办学活力和办学效益
　　通过绩效薪酬制度的建立，学校可以依据学校办学目标，具体确定教职工的津贴标准，使得管理机制更加灵活，提高办学活力和办学效益。绩效薪酬制度的实施，能够有效激发行政管理干部从事管理、辅助工作的热情和积极性，按劳分配，充分发挥收入分配制度的杠杆作用，提高学校的管理效率和管理水平。
　　二、高校行政管理干部绩效薪酬制度中存在问题
　　1、考核的目的不清晰，定位不明确
　　高校行政管理人员的绩效考核结果主要用作于年底奖金发放和评优的依据，考核目的较狭隘，定位不明确。一些行政管理干部仅将考核作为一项例行公事、当成了走过场的形式，甚至出现了他人代填考核表、代写工作总结的现象，使得考核秩序混乱，考核结果有失公允。很多学校虽重视绩效考核，但在实际操作却重结果轻过程，把先进的绩效考核管理当作传统的人事管理看待，忽视了绩效考核的激励作用，绩效考核没有起到提高工作积极性、责任感的作用，导致高校行政管理干部绩效管理没有取得应有的效果。
　　2、绩效考核方法单一，方式落后
　　现行的考核中，往往是按照事先制订的几个项目和多个指标，将考评等级分为优秀、称职、基本称职和不称职四种。看似很健全很规范的考核方法，却无法对考核结果做出有针对性的评判和分析，更别说提出相应的改进意见了，出现了“优秀”轮流坐庄，大家都是“称职”的现象，学校管理层无法对考核结果做出有针对性的评判和分析。目前，大多数高校的考核仍是年终一次性考核制的传统考核方式，仅从德、能、勤、绩四个方面进行简单的定性考核。落后的考核形式不容易区分每一个岗位教职员工的具体业绩情况，分不出优劣次序，达不到真实评价和全面考核的目的。考核形式化和走过场的情况就是长年采取这种考核方式造成的，甚至教职工产生无所谓的心理，考核变成了领导和管理人员的“负担”。
　　3、考核标准难以量化，缺乏可操作性
　　目前高校行政人员绩效考评定性有余、定量不足，大多采用主观描述方法。通常的做法是每人在年终填写一份年度考评表，逐一填写自己在一年中完成的事情，或写述职报告，让主管领导对员工个人的年度工作总结做出鉴定意见或者是通过召开职工代表大会进行民主测评。虽然部分高校也采用德、能、勤、绩四方面定量化的考核表进行考核，但评分标准基本上采用定性的描述，使考核结果主要由考评者的主观印象决定，容易产生晕轮效应、近因效应或个人成见等认识偏差。在操作性方面，现行的考核指标体系把德、能、勤、绩四大块作为一级考核指标，然后再逐项分解出若干二级指标，相应的给予每一指标规定分值，考核时逐项打分，汇总后得到总分。考核体系中，对每一项指标规定并不十分精确，缺乏可比性，在具体操作时只能凭印象打分，跟着感觉走。这就有可能出现同一个人却到得了两个不同的考核者截然相反的评价，这会使得考核失去应有的公正和真实性。
　　4、考评结果具有终结性
　　考核作为一种绩效管理手段，其考核的重点应是对既往的工作进行比较全面的总结，给被考核人指出明确的努力方向，这样的考核不仅有利于行政人员个人的成长，也有利于单位工作绩效的改进。理想的考核结果能让被考核者清晰看到自身优点及与周围同事的对比情况，对未来的行动产生指引性。然而，目前高校对行政人员的考评主要采用奖惩性评价即总结性评价，奖惩成了考核目的，虽具有一定的实用性，但过分专注于既往工作的总结，缺乏考核信息反馈，无法对行政人员提出相应的改进意见，无助于提高广大行政管理干部的积极性，不利于管理、服务水平的进一步提高。
　　三、实行绩效薪酬制度的价值取向
　　在高校行政管理干部中实行绩效薪酬制度，必须遵循正确的价值取向，主要是处理好“一个根本”、“两个关系”和“三个结合”。
　　1、坚持一个根本，努力促进高校与教职工个人的共同发展
　　在高校，学校与行政管理干部都有其既定的目标，教职工希望自己的劳动能够得到认可，取得尽可能高的报酬；学校则希望降低办学成本和提高办学收益，实现投入产出最大化。两者的目标既存在矛盾，又是相互统一的，这就需要在二者之间找到恰当的接口。只有将学校的发展目标同教职工的薪酬分配机制统一起来，才能够发挥薪酬的激励作用，鼓励教职工努力工作，提升学校的办学水平和绩效水平，进而进一步提升教职工个人的薪酬水平。因此，学校在制定行政管理干部个人绩效薪酬制度时，要将学校的发展战略、办学目标的实现融入到管理干部的考核当中，为人才培养、科学研究、社会服务和文化传承提供支撑保障，要将实现学校发展战略和办学目标的具体举措转化成每一个行政管理干部的努力方向，从而把促进学校的发展和个人的提升紧密结合起来。 　　2、处理好两组关系，正确发挥绩效薪酬功能
　　一是处理好保障机制和激励机制的关系。实行绩效薪酬制度，必须处理好保障机制和激励机制的关系，即基础性津贴和奖励性津贴的比例要适当。以湖南大学为例，学校绩效薪酬部分，分为职务津贴和业绩津贴，职务津贴注重公平，按照各岗位、职务人员分等级计算额度，保障行政管理干部的基本生活，保证学校的和谐稳定；业绩津贴注重效率，根据各岗位人员的工作实绩计算，激励行政管理干部努力工作，促进学校发展的速度与水平。同时，两者之间的比例必须要恰当，如果激励部分过高，就会出现人心惶惶的局面，严重影响学校的正常办学；如果激励部分过低，则其功能难以正常发挥。根据部分高校的经验，奖励部分的比例大约占到40%-60%是比较恰当的，过高过低都起不到期许的作用，甚至会适得其反。
　　二是处理好教学科研人员与管理人员的关系。高校行政管理干部在学校中与教学科研人员相比属于辅助和从属地位，从总体水平上看，他们的收入、声望等都处于相对劣势。在绩效薪酬制度的制定中，也要处理好两个队伍之间的关系，既要相对独立，又要协调一致。两支队伍在工作内容上存在很大差异，其可量化的水平差异较大，因此在考核内容、标准以及考核方法等方面都存在了很大的差异，如果采用同一种方法，不可能同时适用于两支队伍，因此必须分别为其设计相对独立的薪酬体系。同时，高校办学的目标是一致的，两支队伍的工作都是为了保证学校办学的正常运行和提升学校的办学水平。由于行政管理干部的服务对象是全校教师学生，其服务水平的评价很大程度上取决于教学科研队伍的成绩，因此他们的绩效薪酬应当与教学科研人员的绩效薪酬密切挂钩。要在以教学科研人员为主体的前提下，高度重视行政管理干部和教学科研人员的相互依赖关系，使二者协调一致。为了将二者有效的结合在一起，应当以教学科研人员当年的平均工作量为行政管理干部工作量基础，建立良好的对应关系，由此可设计管理人员的绩效薪酬计算公式：管理人员绩效薪酬=岗位职责系数×绩效基数。其中岗位职责系数为行政管理干部完成岗位职责的程度，绩效系数则以教学科研人员平均工作量为基础。这样，教学科研人员的绩效薪酬增加了，行政管理干部的绩效薪酬会增加。这样就更能够提升行政管理干部为教学科研人员服务的积极性和主动性，共同提升学校的办学水平，实现学校的办学目标。
　　3、构建三个结合，促进绩效考核科学化
　　一是“自上而下”与“自下而上”相结合。在高校，教职员工的科学文化水平普遍较高，在考核过程中，要完善绩效考核的体制机制，建立科学合理的绩效薪酬制度，不宜单纯的采用“自上而下”的方式进行。高校绩效薪酬制度的建立，要充分依靠广大教职员工，听取教职工的意见和建议，重视教职工的参与。一方面，在绩效薪酬方案的制定中要让更多的教职工参与到方案的制定过程，使他们知道方案的价值取向和其实施的依据；要充分听取教职工的意见和建议，集思广益，广开言路；要通过教职工代表大会等形式给予绩效薪酬方案以合法性。另一方面，方案制定后要通过职工大会、座谈会等方式，及时向教职工反馈，让教职工了解方案的有关目标、工作量核算办法以及薪酬标准等问题，并接受反馈意见。只有将“自下而上”和“自上而下”的方式相结合，才能反映大部分教职工的共同意愿，真正提高广大教职工工作的积极性和创造性。
　　二是定性考核与定量考核相结合。随着公共部门人力资源绩效考核在全国公务员系统的实施，定量考核的比重逐渐加大，原有的某些定性考核指标不断被量化，这也为高校行政管理干部的绩效考核指明了方向。在实施的过程中，高校行政管理干部的绩效考核应当充分利用科学的手段和方法如李克特量表等，将固有的如领导评语、学生评价等定性书面的指标转化为定量评价。这样一方面减轻了考核工作人员的负担，缩减了考核的成本；另一方面可以更加科学地反映工作高校行政管理干部工作的情况。但是，高校行政管理干部的工作内容富有特殊性，某些工作内容如思想状况和生活状态无法用某一固定的指标来反映，因此不能全部地将原有的定性考核全部替代为定量考核。应当在坚持定量考核为主的基础上，融入定性考核的因素，这样才能更加科学、公正地完成高校行政管理干部的绩效考核。
　　三是考核工作与改进工作相结合。完成高校行政管理干部的绩效考核后，应当将绩效考核的结果及时地反馈给考核对象。一方面可以让高校行政管理干部认识到自身的优缺点，使其及时地改正工作中的不足，总结经验教训；另一方面，帮助师生和学校更加全面和深入地了解这些高校行政管理干部，有利于消除学校、高校行政管理干部和教师学生之间的隔阂，以便于更好地开展工作。绩效考评结果出来后，考核负责人应与考核对象进行沟通和交流，确实落实好考核的反馈，使其了解自己取得的成绩和存在的不足，共同商定努力的方向，使绩效评价工作真正起到预期效果，为高校行政管理干部的个人发展提供更大的发展空间。另外，在绩效考核的系统中还应设置申诉程序，给予对考核结果不满意或认为不合理的干部以申诉的机会。这样不仅有利于对高校行政管理干部存在的问题进行反馈，也有利于纠正在考核过程中可能存在的偏差和错误，使考核结果更为科学和公正。
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