J银行L分行基于平衡记分卡的绩效考核指标设计

来源:用户上传      作者: 马福山

　　 摘 要：后金融危机时代中国国有商业银行与外资银行之间的人才争夺愈加激烈。设计一套科学有效的绩效考核系统，留住核心人才，对于国有商业银行具有十分重要的现实意义。文章以国有J银行L分行为研究对象，运用平衡记分卡的方法及相关人力资源管理理论，提出了完整的绩效考核指标设计方案，帮助该银行完善了绩效考核体系，推进该银行进一步提高管理水平，对其它金融企业具有一定的借鉴意义。
　　 关键词：国有商业银行 平衡记分卡 绩效考核 指标设计
　　 中图分类号:F240 文献标识码:A
　　 文章编号:1004-4914（2011）12-248-02
　　
　　 为建立“激励有效、约束有力、导向明确”的员工绩效考核和薪酬分配机制，充分调动全行员工工作积极性和创造性，促进全行各项业务又好又快的发展，全面和超额完成工作任务，稳步发展，努力实现公司的战略愿景。J银行L分行在分析现有绩效考核体系不足之处的基础上，运用平衡记分卡的方法重构考核体系，加强全方位考核的力度，增加考核的公正性和公平性，进一步加大对全体干部员工的激励力度，以确保公司战略目标的实现。
　　 一、L分行基于平衡记分卡的绩效考核指标设计原则
　　 1.战略性和激励性原则。优秀的绩效考核方案可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工，促进企业和员工绩效的改进与提升。员工的收入要与岗位在公司中的重要性挂钩，同时要与员工的工作绩效相匹配，真正实现按岗付酬，按贡献付薪，多劳多得，充分体现员工的价值，最大限度地激发广大员工的工作主动性和积极性。
　　 2.效益性和发展性原则。支行、部门和员工的绩效必须同分行的整体绩效挂钩，体现相互利益的一致性。员工分享银行高速发展带来的收益，因此管理人员和员工就会密切关注公司整体绩效改进，从而促进公司快速发展和提升。公司的发展又能惠及干部和员工，使他们分享公司的成长所带来的收益，从而成为推动员工进步的动力。
　　 3.公平性和实用性原则。绩效考核首先要承认效率的差异性，银行按照员工贡献度的大小评估员工绩效，体现绩效考核的公平和公正性，依据绩效水平的高低合理拉开考核差距，以达到激励的效果。考核指标实用性要求指标必须明确而且可衡量。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源等具体的要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室的月工作计划和进度。可衡量就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
　　 4.可实现性和可操作性原则。目标的可实现性是指目标要能够被执行人所接受并且在现实条件下经过努力可以完成。应根据基层行、部门和员工考核性质的不同，分层进行绩效考核，不同层次所使用的考核指标和流程应该是有差别的。考核程序要尽可能简化，以便于操作。否则繁琐的考核程序，不仅考核结果不直观，还会大大增加成本和出错的概率。
　　 5.稳定性和创新性统一的原则。基于平衡记分卡的绩效考核方案不全盘否定过去的考核办法，强调继承性地发展和变革。如果全盘否定，牵涉各方面利益调整，势必会有较大的阻力，领导和员工可能会消极抵制。继承性发展是指先前侧重财务方面的KPI考核指标继续保留在考核体系中，然后增加内部管理、客户管理、学习和创新等方面的新的考核指标，使得企业绩效考核能更好地实现长、短期的平衡。
　　 二、L分行基于平衡记分卡的指标体系构建过程
　　 建立基于平衡记分卡的绩效指标体系，可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工，促进企业和员工绩效的改进与提升。考核指标体系不仅成为公司员工的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用，员工通过提高个人绩效最终实现公司绩效的提高。
　　 1.确定指标体系构建层次。根据分行的组织机构，分五类进行绩效考核。第一层为分行高层管理者，考核内容为公司业绩和管理能力。主要适用于行长、副行长。第二层次为基层行高层管理者，考核内容为支行绩效和管理能力。主要适用于支行行长、副行长。第三层次为分行部门负责人，考核内容为部门绩效、工作态度和管理能力。主要适用于分行部门经理、副经理。第四层次为基层行部门负责人，考核内容为部门绩效、工作态度和管理能力。主要适用于支行各部门经理、副经理。第五层次为基层员工考核，考核内容为岗位绩效、工作态度和工作能力。主要适用于各部门普通员工。
　　 2.确立分行的发展战略。不断创新是J银行永恒的主题，客户满意是J银行永远的追求。J银行将完成“中国J银行，建设现代生活”、“中国J银行，与您共建美好家园”的使命，努力实现“为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最大发展机会的国际一流商业银行”的战略愿景。L分行决策层在外部专家的支持下，运用SWOT分析等方法分析公司内外环境状况和自身的优势和劣势，对公司的发展进行了规划和定位，在经过充分调查论证之后制定了公司战略目标：坚持“以客户为中心，以市场为导向”的服务理念，积极致力于地方经济的发展和民众生活的提高，为广大客户提供全面、优质、高效的金融服务。以中长期信贷为特色，大力支持地方基础设施建设和大中小型企业发展，巩固在房地产金融领域的领先地位。拟在五年内将分行在省内排名进入前六名，在地区银行中整体绩效力争第一。
　　 3.设计银行战略地图。一个设计良好的平衡记分卡绩效考核体系通常都以战略地图和平衡记分卡为框架，以战略地图引领平衡记分卡不断创建和修正。因此，在设定战略目标和具体实施目标后，梳理各个因素之间内在形成的逻辑关联性，确保各关键因素与指标之间有清晰的因果关系，最终设计并形成一个适合本银行特点、量身定制的“战略地图”。若有必要还需要邀请业内专家、黄金客户等共同参与商讨银行的经营重点、指标订立等有关事宜，这样制定的战略地图才能更加客观、科学、实用，最终战略目标才能顺利实现。
　　 4.确立KPI指标体系。第一步，成立平衡记分卡项目工作组。银行内部成立专门的平衡记分卡项目工作组，工作组成员由各方面的专家组成。银行高层管理者和相关部门领导者组成决策委员会，行使推动、支持、审批和监督职能。由财务部牵头，各部门代表和外部专家参与，成立关键绩效指标小组，负责关键绩效指标的定义、增加、减少和修订，以及评定指标的合理性等工作。各部门的主管与绩效指标小组合作设计本部门的平衡记分卡的指标、目标值和权重。业务支持小组和技术支持小组负责异常情况处理和提供技术支持。第二步，设置和调整平衡记分卡的维度。其实罗伯特・卡普兰在创建平衡记分卡的时候，所针对的是一般性企业，提出的四个方面也是同样的解决思路。利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略并不一定适用于所有企业，也并不是所有企业都只有这四个方面。所以在实际应用中，管理者必须结合企业自身的情况，适当的加以变通。金融企业要加强风险监控，所以在L分行实际运用过程中财务维度就强化了风险控制方面的指标。如果应用过程中不知变通，往往就会自设前进的障碍。第三步，设置四个维度的KPI指标。在专家调查数据的基础上选择关键指标，从上述四个维度来设计每个维度的具体指标。设计时尽量保留分行原有的财务指标，以利于绩效考核工作的稳定。同时具体指标也应尽量向省行的相关指标靠近，以利于垂直管理。
　　 5.设计KPI指标的标准。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

　　 6.绩效目标值和权重的确定。确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与银行的计划和预算相结合。将每年银行员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。把平衡记分卡的概念分解到个人层面上。只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的，是通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，银行就能控制或者聚焦于各种战略计划上。
　　 从战略目标实现来看，各个角度对战略贡献大小各不相同，每个角度内部的考核指标对战略的重要性也不同。因此，我们必须对每个角度和每个角度内部的指标赋予不同的权重，以便后续的考核分值的计算，获得可量化的考核分数。
　　 7.绩效考核的实施与调整。为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整。对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。
　　 三、L分行基于平衡记分卡的绩效考核指标分布
　　 J银行L分行构建了一套包括分行层面、支行层面、部门层面和员工层面在内的完整的绩效考核指标体系。
　　 1.分行层面的指标设计。财务维度指标的选取。商业银行主要是通过加强资产负债管理及收益管理，提升经营业绩，获取利润。因此L分行选取总资产收益率、人均经济增加值、成本收入比、费用收入比、中间业务增长率、不良贷款率等六项指标。这些指标可以较好地反映提升经营绩效的战略需要，其中人均经济增加值反映利润的真实变化，总资产收益率反映了资金运用的效率，成本收入比、费用收入比说明了成本和费用管理的效果。根据公司业务战略中“有效控制风险”的内涵，将不良资产变动情况纳入公司业务部的绩效测评体系，通过目标考核较好地约束内部业务流程的规范化，提高公司业务系统的信贷风险防范意识，为此选择了不良贷款率作为考核指标。
　　 客户维度指标的选取。分行适应市场竞争和客户需求变化，以客户为中心，不断扩大重点客户市场份额。为此，设立了市场占有率、客户满意率、老客户保持率、新客户发展率、优良客户信用等级以上贷款占比、中间业务收入占比等六项指标加以考核。这些指标可以较好地反映以客户为中心的战略需要，其中优良客户贷款占比反映了客户结构优化的效果，中间业务收入占比体现了业务结构升级情况，市场占有率、客户满意率、老客户保持率指标体现了市场竞争力的情况。
　　 内部业务流程维度指标的选取。本维度设立了分行公司业务部门满意度、其他部门满意度等指标，促进机关内部各部门团结协作，形成合力。内部管理主要设定差错率、员工业务达标率、服务满意度、网点建设和内控评价等五个指标。
　　 学习与成长维度指标的选取。加强员工培训，提升员工学习能力，培养和造就能满足现代商业银行要求的综合性金融人才。关心银行职工的生活，特别是关心核心人才的生活，提升员工满意度，才能激发创新的能力。在这个层面可以设立员工满意度、员工保持率、系统内及本部门员工培训总时间、新产品创新能力四项指标。
　　 2.支行考核指标的设计。分行依据公司级KPI指标进行横向分解，按照公司级KPI目标值分解出基层行KPI目标值，考核指标沿用分行层次的指标设计，从而建立基层行KPI考核指标体系，来测评基层行的经营业绩。考核指标目标值的分解应由分行和基层支行共同参与并协商确定，既要有一定难度，又不能提出不切实际的要求。
　　 3.部门层次的考核指标设计。首先，界定部门职责。在工作分析的基础上，建立工作说明书，明确各部门的工作职责，使部门间既分工合理，又无缝衔接。这样在进行职责分解时，才能脉络清晰，确保准确无误。其次，纵向分解部门关键指标。各部门的主管需要依据公司级KPI按职责进行纵向分解，建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
　　 4.员工层次考核指标设计。各部门的主管和工作人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及其职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这样，管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自公司级KPI。这一KPI体系的建立和测评过程本身就是统一全体员工思想和行为为企业战略目标实现努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
　　 以一般柜面业务人员为例，财务维度选择人均经济增加值、存款增长率、中间业务收入增长率三项考核指标；客户维度选择客户满意度、老客户保持率、新客户发展率等指标；内部管理维度选择差错次数、服务满意度、出勤率、员工业务达标率等考核指标；学习和成长维度选择员工满意度、员工保持率、员工培训时间三个指标进行考核。
　　 我国国有银行在市场经济转轨过程中，各项改革已经取得了长足的进步。面临国内竞争国际化，国际竞争国内化的趋势，国有商业银行必须进一步解放思想，勇于探索，加快改革步伐，尽快缩小与国际同行之间的差距。加强对平衡记分卡理论的研究，运用平衡记分卡的方法来设计银行绩效考核体系，更加合理地优化考核指标，更加科学地设计考核流程，充分完善银行的考核管理制度，帮助商业银行切实提高运营能力。中国银行业应充分利用国际金融危机的机遇，加快发展，缩小与外国同行的差距，提高我国银行业的实力，有力支持我国经济现代化建设的进程。
　　
　　 参考文献：
　　 1.贺春临.中国银行业的市场结构与绩效研究[M]北京：中国金融出版社，2007
　　 2.孙宗虎，罗辉.绩效考核量化管理[M]北京：人民邮电出版社，2008
　　 3.李仁杰，王国刚.中国商业银行发展研究[M].社会科学文献出版社，2006
　　 4.马云燕.美国商业银行员工绩效管理[J].农村金融研究，2006（10）
　　 （作者单位：连云港师范高等专科学校 江苏连云港 222006）
　　 （作者简介：马福山，连云港师范高等专科学校教研室主任，研究方向：人力资源管理 江苏连云港 222006）（责编：贾伟）

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