滨海农商银行实行事业部制的探索和实践
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作者: 齐逢昌
天津滨海农村商业银行（以下简称“滨海农商银行”）事业部制改革经过三年的探索实践，已初见成效，取得了阶段性成果。实践证明，事业部制作为构建“流程银行”的基础能够有效克服原来总分行制下的种种弊病，是滨海农商银行实现经营战略转型的必由之路。面对日益复杂的国内外经济金融形势与日趋激烈的国内商业银行竞争趋势，滨海农商银行将继续坚持理念创新、体制创新、机制创新、产品创新和发展方式创新，继续坚定不移地实行事业部制改革方向,坚定不移地推进事业部专业化经营方向，不断提高市场竞争力，从而推动各项事业持续健康发展。
事业部制及其优势
所谓事业部制，就是按照产品、客户和市场等来划分与设立经营单位，并将其作为相对独立的利润中心进行管理的现代企业组织模式。商业银行实行事业部制实质是将前台业务部门作为相对独立的利润中心加以管理，实行集中决策指导下的分散经营。在事业部制架构下，商业银行总行是投资与战略决策中心，拥有对公司经营的重大事项决策权，具体表现在“人权”和“财权”，即如何分配财力和如何派出各事业部经理；各事业部则在总体战略与投资框架下享有充分和明确的自主经营权，并作为“利润责任中心”对利润负责。事业部对外有经营权，但没有法人权，用人权和财权由总行主管。与传统的总分行组织架构相比，事业部制实行一体化经营与专业化运作，有利于商业银行实现全面风险管理和资源优化配置。
与直线职能型的管理架构相比，事业部制的主要优势表现在四个方面：
一是有利于提升全行风险管控效能。事业部制下垂直的风险管理体系与专业化的审批流程有利于控制和化解信贷风险和道德风险。事业部制经营管理风险和市场风险相对集中，风险管理人员相对专业，贯穿于贷前、贷中和贷后每一个环节的全面风险管理理念及专业化管理摆脱了传统的单纯的授信评审的概念，可以有效提升风险管理水平。
二是有利于提高全行经营效率与服务水平。事业部制集约化、垂直化的管理有效缩短管理层级，更加贴近市场，便于组织专业化营销，并按照业务流程进行职责分工并相对分权，有效提高经营决策效率和市场反应速度，并将市场压力传递到银行内部各个环节，提高银行内部对市场变化的敏感程度，从而提高经营效率。同时，事业部制“以客户为中心”设计开发产品，并实行专业化和流程化服务，能更好地提供产品多样化、产品设计等方面的解决方案，可以最大限度满足客户需求。
三是有利于提高成本的核算精确度，降低经营成本。与总分行体制相比，事业部制通过内部“转移价格”或核定价格形成内部购销关系，使成本核算细化到部门、岗位甚至产品，相应地可以细化考核部门、岗位和产品的盈亏状态，从而克服需要在业务线内各部门间的协调问题，降低条线内部的交易成本，并由此改变传统的人盯人管理模式，使得目标管理和成本控制有机结合，各事业部之间可以有比较、有竞争，充分调动员工积极性。
四是有利于培养全面管理人才，有利于后备队伍的培养。事业部作为业务线条相对独立，人员相对稳定，专业化的经营管理有利于人员专业能力的提高，为银行未来发展储备人力资源。
国内外商业银行事业部制改革实践
商业银行实行事业部制发端于上世纪70年代的美国。当时，随着美国政府对银行业经营范围和地理区域的管制逐步放松，包括花旗和摩根大通在内的很多大型银行迅速扩张，市场跨度过广、经营范围过宽等原因引发经营管理难题，尤其是风险控制难题，于是“以客户为中心”的“市场导向型”组织管理模式应运而生，事业部制开始取代直线职能制。从80年代开始，事业部制成为西方商业银行普遍采用的组织结构形式，并经历了从区域型向条线型演进，又逐渐向区域型和条线型相结合的矩阵化管理方向演变的过程。
目前，“扁平化、垂直化、矩阵化”的事业部制组织架构已经十分成熟，成为国际先进银行普遍实行的主流管理模式。全球先进的大型跨国银行大都采用事业部制模式。例如德意志银行设置了公司及投资银行集团、公司银行及证券、全球交易银行、私人客户及资产管理集团、资产及财富管理集团、私人及企业客户等六大事业部；花旗银行设置了全球消费者集团、公司及投资银行集团、全球财富管理集团和另类投资等四大事业部；汇丰银行设置了个人金融服务、投资银行及金融市场、商业银行、私人银行等四大事业部。
国内商业银行近年来才开始普遍重视并实行事业部制改革。从2004年开始，民生银行、招商银行等开始零售业务事业部制改造，股改后的建设银行和工商银行也都不同程度地开始尝试事业部制改造。总体而言，国内商业银行推行事业部制采取两种方式：
一种是采取局部突破的方式，即避开对传统业务部门的条线改革和分支行改革，以银行卡、票据、资金业务、私人银行等新兴业务为突破口，进行事业部制改造。例如工商银行的票据、信用卡、私人银行等业务部门，建设银行的信用卡中心，中国银行的私人银行，交通银行的信用卡、资金业务板块，招商银行与中信银行的信用卡中心，兴业银行的资金营运中心等都是采用事业部制的形式，促使这些新兴业务获得了快速发展。
另一种是采取整体推进的方式，自上至下地推动条线型事业部改革。民生银行2007年在国内同业中率先实行全行事业部改革，从总行入手，组建全国性行业事业部和业务事业部，包括房地产、能源、交通、冶金等行业事业部，投资银行、金融市场、贸易金融等产品事业部，以及电子银行、银行卡和私人银行事业部，并取得了阶段性成效，业务规模和效益稳步提升。
近年来，国内商业银行事业部制改革时有反复，但总体而言，商业银行实行事业部制改革已成为大势所趋。
滨海农商银行事业部制改革经验、成效与方向
滨海农商银行从天津塘沽农村合作银行、天津大港农村合作银行和天津市汉沽区农村信用合作联社改制而来，成立之初，董事会就提出按照“管理扁平化、决策科学化、经营精细化、业务流程化”原则，引入“大总行――小支行”和“小管理――大经营”管理理念，对组织架构进行重新规划，对产品和业务进行重新划分，坚决推行事业部制改革。经过三年循序渐进的改革，全行上下对事业部制的认识逐步清晰，事业部制建设也取得巨大成效。
改革历程
从2008年开始，滨海农商银行以“组织机构扁平化、业务操作流程化”为目标，按照前中后台分离、各业务线平行监督、存贷两条线管理的原则，逐步建立了以支持保障、信审风控、管理会计、资产营销（事业部）和负债营销（分支机构）五个系统分工明确的矩阵式管理架构。在这一管理架构下，全行实行财务集中、资金集中的法人管理体制，实行信贷营销、审批、审计三条线相互监督的信贷管理机制，并建立了完整的风险控制机制和全新的激励约束机制。在新的组织架构下，事业部作为利润中心负责全行资产营销业务，支行从原来五脏俱全的基层行转变为负债业务营销和产品服务平台，负责为全行提供存款服务和支付结算服务，为所有事业部提供业务支持。支行与事业部的关系如同“飞机场”之与“航空公司”，相互依存、相互配合。
三年来，在农村金融环境整体落后，历史包袱重、经营平台不足、人手不足，业务既有存量又有增量的情况下，滨海农商银行事业部制改革经历了对机构、人员进行不断调整的过程。
成立之初，滨海农商银行按客户类型和产品划分设置了公司银行部、零售银行部和信用工程部三个事业部，负责全行信贷管理。2008年下半年，为扩大业务范围，按区域（市场）划分增设了城区业务本部（公司二部）、西部开发事业部，按照业务类型划分增设了投资银行部。由于业务既有存量又有增量，早期成立的这些事业部职能定位以管理为主，除投资银行部外，各事业部都有一定的授信权限，但总行向各事业部均派驻专门的风险官、信审人员。
2009年下半年起，滨海农商银行按银监会六项职能要求增设小企业服务中心专营机构，按行业划分增设区县经济服务中心、港口经济服务中心。随着存量不良贷款的持续下降、新增业务的快速增长，事业部职能定位由管理为主逐渐转变为以经营为主。同时，总行逐步上收了信审权利，从而确立了新信审管理模式。
2010年下半年起，随着业务的进一步发展，事业部职能定位由管理与经营并重进一步转变为以营销为主。对事业部的划分逐步从最初的按地域划分逐渐转向按行业、按产品划分，按照专业化经营原则，新组建了国际业务部、低碳经济事业部；取消零售银行部，将其业务并入小企业服务中心；将信用工程部负责的个人金融业务拆分出来，另组建了个人金融管理部。事业部职责定位与分工逐渐向专业化方向靠近。信审管理上，进一步规范信用业务转授权管理，除小企业贷款服务中心和西部开发事业部之外，其他事业部信用业务审批授权统一集中到总行，确保事业部经营活动在总部控制监督下进行。为加大协调力度，2010年滨海农商银行成立了营销办公室，专门负责事业部及支行的协调工作。
改革成效
从初创至今，滨海农商银行事业部管理体制已基本成型，总行管理部门、事业部、支行三者的职责分工逐步明确，已初具现代化流程银行的雏形。从三年的实践来看，与原来的总分行模式比较，滨海农商银行实行事业部制的优越性已逐步体现出来，全行在市场营销、产品开发、内部资金转移定价、授信审批、风险管理等方方面面都发生了深刻变化。截至2010年12月末，滨海农商银行资产总额409.3亿元，较成立之初的134.6亿元增长2.04倍；各项存款340亿元，较成立之初的110亿元增长2.1倍；各项贷款227.7亿元，较成立之初的61亿元增长2.7倍。2010年实现收入19.32亿元，利润总额6.49亿元，同比增长27.75%。截至2010年12月末，滨海农商银行不良贷款2.2亿元，不良占比0.97%，较成立之初下降5.81个百分点；贷款损失准备充足率365.64%；拨备覆盖率275.1％；资本充足率14.27%。
通过三年的事业部制改革，滨海农商银行业务量大幅增长，效益明显提高，不良贷款持续下降，资产质量持续改善，抗风险能力显著增强。主要监管指标均高出最新监管标准，在同业中处于先进水平。从员工队伍来看，三年来滨海农商银行对社会、对同业人才吸引力不断增强，越来越多愿意寻求发展、更好体现自身价值的人员加入到滨海农商银行。
改革方向
实践证明，事业部制是滨海农商银行行之有效的组织管理模式，也是滨海农商银行调整业务结构、实现经营战略转型的必由之路。在未来发展中，滨海农商银行必须进一步统一思想认识，围绕“发展、创新、转型”主题，继续不断深化和推进事业部制改革。
一要坚定不移地实行事业部制改革方向。实践表明，滨海农商银行实行事业部制改革大方向是正确的，实行事业部制是滨海农商银行正确的战略选择。尽管现阶段滨海农商银行事业部制改革过程中仍然面临诸多问题，包括如何在现有业务由存量到增量逐步转变的情况下理顺早期成立的事业部和相关支行的关系；如何保证事业部按照公司的战略方向发展；如何调动支行长的积极性、充分发挥支行长作用；如何进一步厘清各事业部资产营销的责权利关系；如何有效保持和控制事业部之间的适度竞争；如何在系统支持平台相对落后、人员相对落后的情况下加大对新产品、新业务的开发力度；等等。但这些问题都属于改革过程中不可避免的技术问题，可以通过进一步深化事业部制改革逐步消化和克服。随着滨海农商银行对事业部认识的不断提高，各事业部规模不断壮大，人员不断充实，这些问题可以在实践中得到最终的解决。
二要坚定不移地推进事业部专业化经营方向。事业部的优势在于专业化，未来发展中，滨海农商银行必须进一步调整组织架构，进一步细化各事业部职责和专业化分工，有效整合事业部资源，使事业部的组建与经营逐步由按地域转向按行业、按产品进行专业化设置，不断提升事业部的专业化经营管理水平。根据董事会的战略部署，今后滨海农商银行事业部将进一步向专业化方向靠近。早期成立的事业部将作为专业事业部的“孵化器”，当业务量达到一定规模时“孵化”出若干个更加专业的事业部。西部发展事业部作为区域性事业部目前业务量不大，尚未具备按专业化进行设置的条件，但随着业务不断发展壮大，在条件成熟时也要逐步向专业化方向发展。同时拟积极推动东部发展事业部建设，全面推动未来滨海农商银行在东部沿海地区的营销业务。
三要坚持循序渐进原则，兼顾改革与发展。任何改革都不可能一蹴而就，事业部制的推行过程中难免会遇到方方面面的问题，国际先进银行的事业部制经营模式也是经过多年探索才逐步成熟的，国内其他商业银行的事业部制改革也都是在不断地探索实践。作为一家成立只有短短三年的中小农村商业银行，滨海农商银行在进一步深化事业部制改革过程中，不能急于求成、追求一步到位,必须根据实际情况，按照循序渐进的原则，一手抓改革，一手抓发展，在改革中发现问题，在发展中解决问题，不断提高对事业部制的认识，不断完善事业部制运行机制，最终实现滨海农商银行的持续健康发展。
（作者系天津滨海农村商业银行董事长）
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