把握机会塑造立体财务生涯

来源:用户上传      作者: 徐宝忠

　　人的一生总是面临着各种各样的选择，选择其实就是一种机会，一种安排人生的机会。每一次选择就如同戏剧的一幕。选择对了，就会顺利地成就事业，喜剧；如果错了，就会陷入困境，悲剧。
　　把握好选择的机会，人生将会精彩。
　　在中国，有千万会计，但是称得上高级会计人才的却不多，很多人都在向着高级的目标前进。在这个过程中，社会给了会计人各种各样的机会，只要把握好，就能成为高级会计人才中的一员，成为佼佼者。
　　夏存海就是其中一员。“我对邮科院的感情很深，从大学毕业到现在的成绩都是源于把握住了邮科院给我的机会。”
　　任何高级都是从基层一步步走来的，中间没有绝对的捷径，只有不懈的努力和紧握的机会。夏存海1995年武汉大学审计专业毕业，留在邮科院做审计，他用审计的视角体会到了宏观的思维，把审计知识的“点”，变成了审计知识的“线”；1998年，他面临选择与机会，进入邮科院“股改办”参与邮科院改制筹建烽火通信股份有限公司及上市工作，两年间，他将审计的知识“线”，进一步拓展为涉及企业重组改制、公司设立、资本运作、法律、评估的知识“面”；2001年，他通过担任烽火网络有限责任公司的财务总监，向纵深方向拓展已经形成的知识“面”，就像是大树不断地深人大地汲取营养一样完成了知识“体”的前期铺垫；2002年。调任烽火集团财务部主任，他开始把已经初具雏形的知识体，运用到集团财务管理上。到此他也迎来了会计人生的第一个高点――工作能力平稳提升、学术能力逐渐提高，当选中国会计学会理事、湖北省中央企业会计学会副秘书长、湖北省高级会计师评委会评委、湖北省会计准则专家组成员，参加高级会计人才培训等。
　　邮科院给了他机会，他把握好了，从此他的会计生涯也走向立体。
　　
　　审计，给我宏观思维
　　
　　“可以说，我没有正儿八经的做过会计，除了大学毕业实习的时候，”夏存海笑着说，“我是审计的科班学生，毕业后就在邮科院做审计。会计具体业务没有操作过，但却要审计这些会计要素。”他告诉记者，当时一个科班的审计学生，其实对真实的审计业务还处在懵懂阶段，而当时邮科院内部审计职能配备也较薄弱，人员比较少，所以遇到审计业务的时候，“我这样的新兵都能分到负责某一项完整的审计工作，而不是某个环节的审计”。用他的话说，有点“赶鸭子上架”，因为专业理论知识和实践操作有相当的差别，所以当时他就在这样的“压力机会”下，进行着有点被动的学习。“要不学习，就完不成任务啊!”夏存海回忆道。
　　“按理说，初出茅庐的大学生不可能从开始就负责某项完整的审计。可是我却得到了机会，这可以说是我职业生涯的‘第一桶金’。这些知识为我在后来邮科院股改办工作奠定了良好的基础。”夏存海对给予他机会和信任的邮科院感情深厚，他对记者说：“我选择了邮科院，而邮科院也选择了我，真正开启了我的财务生涯。”
　　其这种略带被动的机会让夏存海储存了丰富的审计及财务知识，为其进入财务领域奠定了基础。在以后的发展道路上，这些经验为他疏通了道路。在这段时间内，他不断学习，与书本结下了不解之缘。他告诉记者，他很喜欢写读书笔记，遇到点点滴滴都记下来。“虽然写文章不是我的强项，而且有些观点也不成熟，但是可以锻炼自己的发散思维和聚合思维，真正把书读‘薄’，这样才能真正领悟书的精髓，才能形成自己的思想。”在这三年间，夏存海积极参加会计行业考试，取得会计师职称，并于1999年取得注册会计师资格。
　　审计与会计有着很大的区别，会计集中在微观领域，注重分录、凭证，常年做某一项会计就很可能成为某一方面的专才，但是也有“只见树木不见森林”的局限。要想熟悉、了解整个会计核算流程，需要经历很长一段时间。但是审计关注的是宏观领域，从横向来看，它涉及会计的各个要素；从纵向来看，它又涉及每个要素在具体业务中的流转过程，而且还可以接触到中高层领导获得会计核算之外的信息源。可以说，审计是一个综合而宏观的体系。“我有幸负责一个整体的审计流程，从而能够系统地了解会计整个运行流程，这给了我很好的学习机会。”夏存海说，审计其实就是“找碴”、“纠错”，怎么才能找到“碴”，纠到“错”，那就需要懂得会计知识，“从另一个角度让我学到了会计知识，一举两得。既有防止出错的经验，又有找出错误的本事。我觉得挺好。”夏存海饶有趣味地说。
　　夏存海做了3年的审计，积累了丰富的知识。把大学时学习的理论知识和工作中自学的知识形成了一条知识“线”。这条知识“线”，让他形成了从宏观看问题的思维模式。“做了几年的审计，我觉得我习惯于先从宏观财务角度看问题，这对以后进行财务管理影响很大。”
　　
　　改制，给我全局视角
　　
　　2000年7月，作为建设部等11个部门(单位)所属134个科研机构之一的邮科院，彻底转制为一个科技企业。“武汉邮科院是一个创新意识和创新能力很强的单位，无论是科技创新还是体制创新在国内科研院所一直走在前列。早在1998年，邮科院就调集业务骨干成立了股改办公室，启动改制工作，开始着手将邮科院最核心的资产、人员和业务进行重组剥离，引进外部战略投资者共同投资设立烽火通信科技股份公司，并在境内上市。我有幸被调人股改办公室，参与了烽火通信改制上市的全过程。”
　　“其实，这项任务相当具有挑战，我害怕应付不来。因为学的是审计，干的也是审计，就算在以往审计的过程中对财务有些了解，但是我还是有点担心。”夏存海告诉记者，烽火通信改制上市对一个科研院所来说是非常新的事物，相关工作非常复杂，涉及资产、人员、业务、市场、研发、财务等方方面面，改制方案的制定与实施都必须用全局的观点来考量。
　　“虽说以前有过负责某一项审计的经验，能够从宏观上审视问题。但是这次遇到的却不一样。企业改制上市涉及到很多学科知识，如法律、经济、投资等。当时就觉得知识不够用，迫切需要补充知识。”企业改制是一个宏观而全局性策略的实施过程，除了要具有专业的财会知识外，还要求具备很多学科知识为全局服务，而不能限于一隅。
　　“以前做审计，可以说是同内部打交道比较多，股改却是每天和律师、会计师、评估专家、券商还有相关的政府机关进行协调、沟通以获得外部技术和政策支持。”夏存海明显觉得，自己不仅仅是做专业而具体的财务事项处理，而是又多了一份综合协调沟通的工作。他需要把外部专业力量和政策力量充分的整合起来，为改制这个大局服务。“就像一条线，穿起每一个掌握的珠子，让它们一体，同心协力。”虽然是综合管理的工作多一些，但是专业的知识也不能丢。1999年夏存海在繁忙的工作中完成了注册会计师考试，同时还积极学习，准备来年一月份参加武汉大学MBA全国统考。
　　夏存海告诉记者，当时的改制工作是极其复杂的，每一个具体事项都必须从专业角度考量之后，再从全局角度进行探讨。“比

如资产剥离与重组，要决定哪块资产剥离，就要先评估其市场的竞争力、分析其未来收益(这其中要包括很多专业技术评估和市场趋势分析)，做出专业的评估之后还要看是否符合政策法规，是否符合改制后公司的定位。”“改制如同在一团乱线头中拆分出一条完整的、有效的线。这必须要从全局出发，考虑在不把原有已经完整而且有效的线弄断的前提下，进行拆分，否则会把整体弄得更乱。”
　　“有些工作虽然我没有参加，但是我却是努力去了解，力求能够从中汲取全局协调统筹的经验。”正是参与了这种极具全局性的工作，夏存海的知识已经开始横向扩展，织成了知识“面”。涉猎的范围更加广泛，不仅仅丰富了财会专业知识的，而且对于资本市场及其相关运作也有了较多的认识，开始向财会领域的另一个高度掘进。
　　2000年7月，武汉邮科院成立发展策划部，夏存海进入该部门。“发展策划部是当时股改办某些职能的延续，因为在股改过程中，领导们意识到战略规划、资本运作对企业发展具有重大的指导作用，于是就在原股改办的基础上成立了发展策划部。”
　　据夏存海介绍，当时这个部门又负责了集团下属几个实体的改制任务，“跟烽火通信改制上市相比，工作量、程序都简化了很多，运作起来很顺手。很多工作开始模式化了。”至此，夏存海觉得，需要换另一个环境继续拓展自己的知识层次。
　　管理层次的知识略有斩获，“需要向财务专业纵深方向发展了，需要具体实践自己的财务理念，了解一线财务工作，否则管理知识无法得到提升，终将纸上谈兵”。2001年7月夏存海带着自己的理念和实践的渴望担任了武汉烽火网络有限责任公司财务总监。当时他仅28岁。
　　“进入全新的公司，首先要建立一套符合规范的财务制度和管理方法。这次财务总监的经历虽然只有一年，但是却把我财务专业知识向纵深方向推进了许多，扎扎实实地补了一课基层财务知识。这可以说是我在集团工作的前奏，让我熟悉了基层公司的财务实践。”
　　自从夏存海进入烽火网络有限责任公司当财务总监后，他就一直不断地深入实际，不但研究本公司实际操作中的财务问题，还经常分析其他企业的操作经验。从工作中他体会到，作为一个企业财务负责人，好的财务理念和开阔的视野是极为重要的。以企业财务管理中极为重要的成本管理为例，对企业成本的认识不能停留在生产流程的成本核算与管理，要根据企业供应链、价值链向前端及后端进行延伸，建立面向客户、供应商、设计开发的战略成本观，多角度、多层次、全面系统地反映企业的生产成本信息。
　　据他介绍，从企业的实际情况来看，有三个方面的问题比较突出。其一是对直接材料、直接人工、制造费用以外的成本核算和管理重视不够。如一些公司虽是制造企业，但产品交付后还需要进行施工才能使用，完工后还有大量的售后服务。因此除料、工、费外，工程成本及售后服务费用占整个销售比重很大，但受传统成本核算观的限制，企业对这部分成本没有进行合理的归集，无法按项目或销售合同来完整、准确地提供成本信息及其毛利贡献，不能为管理者提供更好的决策支持。二是在产品研发阶段，成本管理意识不强或动力不足。产品研发设计阶段是产品成本控制的重要阶段，但是由于包括高新技术企业在内的国内企业在自主创新这方面能力与国际型企业相比仍有很大差距，在高科技的技术及产品取得突破、形成成果非常困难，因此，在研发过程中，管理人员、研发人员更注重的是尽快出成果，对于所研发产品的成本控制意识不强。另一方面，大多数企业还没能建立一套有效的考核机制，通过项目管理、内部转移定价，使产品销售盈利与该产品研发人员奖励直接挂钩，激发研发人员在研发设计阶段提高控制成本的积极性。三是基本上只能按类别提供各类产品的毛利贡献，不能较准确地按客户、地域提供成本及盈利信息，难以据此针对不同客户、不同地域情况采取不同的定价策略及竞争策略。
　　在这一年中，夏存海感受颇多。“真是不实践不知道，实践之后才发现要解决一个企业的财务问题需要综合全局考虑，不能仅仅从会计角度看财务。”
　　不断地学习，夏存海开始了知识“体”的建设。2002年3月，夏存海被调入烽火集团财务部，担任领导工作。这为他具备知识“体”提供了良好的实践平台。
　　
　　集团，给我实践机会
　　
　　“平台是非常重要的，集团领导能给我这个机会，我觉得是对我的信任，我一定要把自己积累的经验发挥出来。”夏存海上任之初对集团财务建设已有清晰的思路。
　　“要建设集团财务，首先必须清楚集团的定位，清楚集团采取的发展战略与管理模式，在这种战略和模式下，财务应该做什么、能做什么，如何做才能给集团战略提供足够的财务支撑，才能吻合集团管理和发展模式，只有弄清楚这些才能够把财务工作做好。”夏存海开始给记者讲述他的工作设想与实践。
　　据介绍，烽火科技集团管理模式采用的是事业部制，介于事业部制和母子公司管理制之间，采取重大事项由集团控制的相对集权管理方式。这样既利于发挥公司经营积极性，又有利于集中资源进行高科技研发，减少资源浪费，还可以保证技术共享，不出现恶性竞争。基于这种集团管理模式，财务管理也应采取相对集权的模式。
　　“主要从人员、资金、监控评价体系、财务制度建设几个方面进行模式设计。”据夏存海介绍，在人员方面，主要是下属企业的财务经理由集团任命，实行委派制，但是委派的财务经理的薪金要在下属企业领取，最后实行共同考核，并定期轮岗。这样就在下属企业与集团之间寻找一个利益均衡点，杜绝委派财务经理只对上级负责，而不对企业负责的弊病，也保证了集团政令的顺畅传达与实施。“其实，企业财务管理最重要的就是管人，没有落实政策的人。有多少机制、模式都没用。所以我觉得首先要控制好财务人。”
　　“除人之外，非常重要的就是资金管理。要确保在控制资金风险的情况下，集团资金渠道通畅，资金运转高效，降低资金使用成本，提高资金使用效益。”当初，夏存海产生过成立资金结算中心统一管理资金的想法，但是因为下属企业情况不一，而且建设资金结算中心成本较高，在经过对外调研和情况评估后，最后决定根据集团实际情况采取相对集中资金管理方式，主要通过集团统一银行授信，集团统一对外融资，集团成员企业之间资金相互拆借等方式，降低集团对外融资规模，降低集团财务成本。在资金相对集中管理的情况下，“充分利用集团整体优势，在银行间市场发行短期融资券，并向政策性银行获取政策性优惠贷款，所获取资金的成本均远低于同期商业银行贷款，显著地降低集团资金使用成本。”通过这些方式，节省资金成本千万元以上。
　　“集团财务部日常的一项重要工作是监控评价下属企业的经营活动，让其合规高效运作。”据介绍，目前的监控主要通过预算管理、财务信息定期报告制度、财务分析等手段实施，通过这些手段掌握企业经营情况，控制财务风险，设定企业发展目标，评价目标完成情况，而这些监控又和业绩考核激励形成有机的整体，即

通过预算管理盘点资源、配置资源、制定企业经营目标，根据预算确定的经营目标设置考核和激励方案，通过财务分析对预算及业绩完成情况进行业绩跟踪、分析、评价。
　　监控评价体系应与好的激励制度配套，“有业绩评价就必须有对应的激励制度，考核评价与激励是分不开的”。针对集团考核激励夏存海认为“与一般企业相比，高新技术企业有其自身明显的特点，如人力资本在高新技术企业中非常重要，企业通常会维持比较高的科研投入，与传统企业相比企业风险比较大等。正是由于高新技术企业自身的特点，在制定其绩效考核及激励办法时，就应当有别于传统企业的做法，使考核及激励更具针对性，以充分发挥绩效考核与激励的作用。”
　　他向记者阐述了对高科技企业实施绩效考核的主要观点和做法。“对于高新技术企业而言，财务指标仍然是绩效评价体系的基础和核心，但由于高新技术企业需要进行持续的科研投入，产生效益有滞后性等原因，使得在绩效评价中非财务指标的作用较传统企业更为突出。”
　　“绩效考核时，财务指标更愿意被选用的一个重要原因是计算财务指标的数据容易获取，口径比较清晰。而非财务指标则更多的是定性，量化的难度比较大。因此，能否将非财务指标进行科学合理的量化是衡量一套绩效考评体系好坏的重要标准之一。在进行高新技术企业绩效评价时，这个问题非常突出，如产品开发综合指标和新产品销售比指标就缺乏统一的口径和标准。”
　　在实际工作中将这些非财务指标量化需要做大量的前期工作。“以产品开发综合指标为例，通常首先要制定一个办法，就考核的组织、人员组成、考核程序、考核内容等做出明确的规定。其次，在新项目立项时，要明确各项目关键节点的完成时间、技术指标要求、经费支出额度等，在此基础上，再根据考核办法及项目具体情况，制定专门的评分办法，明确考核的各部分内容、权重及相应的评价标准。通过这些工作，将指标的各项内容量化，使评价变得直观、易操作。”
　　“企业不能仅想着考核员工、约束员工，还要和激励结合起来。”他解释说，考核与激励是密不可分的，如果缺乏激励，无论多好的绩效评价办法都不可能得到很好的效果。因此，绩效考核应与企业的短期以及中长期激励进行紧密结合。而做到紧密结合最重要的一点就是要以绩效考核的结果作为短期及中长期激励的依据。对于高新技术企业，除此之外，激励还要兼顾两个方面，达到与考核更为有机地结合。“至于怎么结合，那就要看各企业的实际情况了，比如所处行业，所处市场地位等。”
　　一个人的机会是有限的，当机会来到眼前的时候，有些人可能没有看见，或者没有能力看见，也就不能把握。机会从指缝中溜走了，不要怨天尤人，要反思自己是否发现了机会，其实机会经常出现在我们身边，等着我们去争取……
　　采访的时候，夏存海一直表示：我可能不够格上你们的会计人物专栏，会计需要一个尽责任的心，需要保持务实和低调。这也许是很多会计人的心声，他们宁愿默默无闻的贡献，而不愿站在公众面前。也许是中国的儒学文化中庸的原因，也许还有其他的考量。中国现有会计人上千万，每个人都低调下去，会不会淹没了会计的声音，这和越来越重要的会计地位相比之下，是否有些不相宜?会计也应该掌握话语权，唱响新时代会计人的美妙乐章。

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