对国内商业银行网点转型的几点思考

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　　[摘要]近几年国内各商业银行在网点转型方面的探索与实践，对基层网点的运营与发展已经产生了深刻的影响。商业网点转型前景光明，但实践中仍存在诸多困惑。成功实施网点转型，首先要解决观念问题，破除“三大迷思”，并在硬件先行的基础上进行经营管理模式和机制创新，辅以专业队伍建设。如此，才能使我国银行不仅能够赢得当前，而且可以决胜未来。
　　[关键词]商业银行；银行网点；网点转型；金融创新；金融服务
　　[中图分类号]F832.33　[文献标识码]A　[文章编号]1003―8353(2009)05―0173―03
　　
　　近年来，国内商业银行陆续在基层网点经营转型方面展开了探索，与之相关的理论与学术研究也越来越多。通过对国内商业银行网点转型产生的外在背景、内部动因和实施路径进行分析，总结其特点和方向，可以更进一步地对其经营价值和发展前景进行探讨。
　　
　　一、商业银行网点转型的外在背景及内在动因分析
　　
　　(一)外在背景
　　1、现代信息科技和互联网技术的发展促成了网络时代的到来和电子商务的蓬勃发展。互联网技术不仅为商业银行市场运作和业务拓展提供了新的平台和渠道，而且为商业银行实施金融创新，客户服务、量化管理提供了技术基础，并最终导致了银行电子化时代的到来和虚拟银行的产生。
　　2、客户金融需求个性化与多元化趋势不断加强。经济发展与社会进步使客户金融需求日益多元化和个性化，而现代信息技术和网络技术的发展在为银行电子化提供技术基础的同时，也进一步强化了客户金融需求的多元化趋势。
　　3、金融业自身发生深刻变化。一方面，资本市场的发展导致银行“脱媒”趋势日益严重。另一方面。非银行金融机构加入到金融产品供给的行列，彻底颠覆了银行机构对金融产品供给的垄断地位。以上使得商业银行传统的生存之道受到前所未有的挑战。
　　
　　(二)内在动因
　　1、传统盈利模式受到挑战。银行“脱媒”趋势的不断加强改变了银行以存贷利差为主的盈利方式，银行需要通过不断拓宽自身经营范围，丰富和完善产品体系来培育新的利润增长点。而经营范围的扩大、产品体系的完善与产品功能的转变，不仅改变了传统的银企关系，而且要求银行在经营理念、管理模式、服务方式、营销机制等方面做出相应调整。
　　2、应对市场竞争的需要。随着我国经济发展和社会进步，我国银行业有了长足发展，但从总体上看，金融服务需求大于供给的基本格局仍将长期延续。尽管如此，在一些风险相对较小、利润较大的业务领域，如国际结算、消费信贷、银行卡、基金代销等方面，银行间的竞争已经空前激烈，银行的生存空间被不断压缩。与此同时，客户金融需求日益呈现个性化和多元化趋势，银行只有通过不断改进服务方式、拓宽经营范围、提高服务能力才能满足客户需要，更好地应对市场竞争。
　　3、银行业自身具有突破传统成长模式的内在驱动。按照银行业传统成长模式，老牌国有商业银行在规模与利润增长方面均已遭遇严重瓶颈，而新兴商业银行则要经历漫长的成长历程才能与老牌银行相抗衡。大银行渴望突破瓶颈制约，小银行希望缩短成长历程，不同的需求催生了同样的内在冲动，而知识经济和网络时代的到来为这种冲动提供了宣泄的空间，最终带来了银行业网点转型的产生和发展。
　　
　　二、商业银行网点转型的特点与方向
　　
　　综合近几年国内各商业银行在网点转型方面的探索与实践，转型后的网点大致具有以下几方面特点：网点装修风格崇尚简约、舒适、温馨，与传统银行相对“冷、硬、高档”的装修风格形成了鲜明对照；网点空间布局更强调功能分区，自助服务区、高柜区、低柜区、理财区、资讯区、营销发布区等通常一日了然，明显区别于传统银行以高低柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运营模式；服务手段上，更强调网络技术和电子化产品的运用，客户可通过ATM终端、电话银行、网上银行等自助设备办理存取款、余额查询、资金划转、投资理财等业务，充分享受E时代所带来的服务便利；服务方式上，对不同客户实行差异化服务成为主流模式，且从满足客户单一交易需求向为客户提供一揽子金融产品配置方案转变。
　　综合上述特点，国内商业银行网点转型的基本方向主要体现在以下三个方面：由传统银行向电子银行转型，即由原来的通过柜面操作满足客户交易需求转为更多的通过虚拟的电子化手段满足客户的需要；由业务经营向客户经营转型，即经营对象由业务向客户转型，从满足客户的单一交易需求向为客户提供一揽子服务转型；由交易操作向销售服务转型，即由通过满足客户基本交易需求向通过服务挖掘客户其他金融需求转型。
　　
　　三、网点转型的价值分析与发展前景
　　
　　商业银行网点转型趋势对基层网点的运营与发展已经产生了深刻的影响，并将进一步影响国内商业银行的竞争格局。
　　
　　(一)提高了客户对银行的忠诚度与贡献度。银行客户基础更趋稳固
　　转型网点尊崇“以客户为中心”的服务模式，通过在技术、产品与服务方面为客户提供一揽子解决方案，更好地满足了客户金融需求，不仅拓宽了银行的盈利渠道，提高了单一客户对银行的贡献度，而且使客户转换银行的主观意愿下降。同时，随着网上银行等基于网络技术的金融产品及管理工具的推广与使用，在极大满足客户金融需求的同时，也在客观上导致客户转换银行的成本增加，提高了客户对银行的忠诚度。
　　
　　(二)导致银行成本投入下降，盈利水平提升
　　网络技术和电子化产品的运用，对银行产生了人工替代效应，降低了运营成本，并使原本对银行仅仅意味着成本的中小客户变成有价值的客户；同时，以自助银行、电话银行和网上银行为代表的新的服务手段的诞生和发展，使银行不再单纯依靠网点和柜台扩展来扩大规模，从而实现低成本扩张。另外，“以客户为中心”的服务模式和一揽子产品配置模式的运用，降低了客户的维护成本及单项业务的营销成本。以上均导致转型后银行成本投入的下降和盈利水平的提升。
　　
　　(三)经营模式与管理机制创新改变了银行业的成长模式
　　网点转型表面上表现为银行硬件条件的改善、产品功能的提升及服务方式的多元化，本质上则是银行业经营模式与管理机制的根本创新，这种创新的结果又直接导致了银行业从粗放经营向集约化、精细化、专业化经营的转变。而伴随这一转变的是银行经营管理能力的全面提升，从而使银行摆脱了过去主要依赖管理层与个别员工的绝对能力以及通过增扩网点实现规模扩张和盈利增长的大起大落的成长模式，更有助于实现银行网点健康、稳定、可持续发展。
　　
　　(四)网点转型深刻影响银行业竞争格局
　　网点转型不仅改变了银行网点的生存形态、成长模式，并必将深刻改变商业银行的竞争格局。首先，网点转型显著提升了银行服务能力与盈利能力，并使之突破了在规模与利润增长方面所遭受的瓶颈。其次，网点转型为新兴商业银行 提供了低成本扩张的成长模式，有助于这些后来者在激烈的竞争中实现温和崛起。第三，网点转型意味着银行业粗放竞争时代的结束，也标志着中国银行业精细化管理和软势力竞争时代的到来。
　　网点转型的内在价值与近几年的成功实践决定了未来银行业的网点转型趋势将日益强化且不可逆转。可以断定，在网点转型的大潮中，谁起步早，谁就将赢得先机；谁转型彻底，谁就将确立胜势。实际上，近年来，学术界与银行界围绕商业银行经营转型的争论从来没有停止过，如关于分业经营与混业经营、关于业务集中经营与分散经营、关于层级管理与扁平化管理、关于事业部制与直线职能制等等。上述争论均众说纷纭，莫衷一是。形成鲜明对照的是，国内金融界关于网点转型的见解却表现出空前的一致，包括理论认识的一致和实践探索的一致，这也从另一侧面说明银行业网点转型前景广阔。
　　
　　四、网点转型的实践路径
　　
　　商业网点转型虽前景光明，但实践中仍存在诸多困惑。由于网点转型涉及诸多方面因素，而各家银行在渠道建设进程、电子化水平和技术能力、内部组织架构、业务管理及具体处理模式等方面情况各异，各行网点转型的实际路径必将有所区别。
　　
　　(一)转变观念――破除“三大迷思”
　　思想先于行动。实施网点转型首先要解决观念问题，否则，将无法建立网点转型的思想基础，网点转型不可能成功。解决观念问题，主要在于破除“三大迷思”。
　　迷思一：银行网点转型与承担社会责任能否兼顾?
　　所谓对网点转型是否影响银行网点承担社会责任的质疑，主要针对转型银行差异化的服务模式与客户分类管理机制弱化甚至忽视了对普通客户的服务。实际上，转型网点尽管对客户实行了分类管理和差异化服务，但并未排除对普通客户的服务功能，银行不仅有专门的柜台和区域服务普通客户，还可以通过电子化的渠道满足其交易需求。并且，差异化服务还有以下几方面的积极效应：一是有助于引导客户对闲散资金进行集中管理，以获得升级服务，从而减少因分散开户导致对银行信息资源的浪费；二是对确实不能通过资金集中获得升级服务的客户，排队等候模式有助于引导客户更多的通过自助方式满足其业务需求，从而促进银行电子化产品推广，有助于降低整个社会运行成本；三是从交易操作向销售服务转型以及差异化服务模式的形成，促进了银行产品销售的专业化和服务水平的提高，使银行在产品销售的同时可以向客户更多的传播金融知识、产品知识，并提供相关信息和产品咨询服务，有助于提高客户的金融意识，这实际上强化了银行社会责任的担当。
　　迷思二：硬件改善和电子产品开发是否是网点转型的前提条件?
　　网点转型是系统综合工程，不仅涉及硬件改造、产品开发，更重要的在于观念转变、服务改善和机制创新。因此，成功的转型尽管在一定程度上有赖于网点改造和银行电子化水平，但后者并非前提条件。各家商业银行，无论自身当前状况如何，均可以在网点转型方面有所作为，并切实享受网点转型所能带来的成果。
　　迷思三：网点转型与当前各家银行正在推进的多级财富管理模式是否兼容?
　　网点转型与当前各家银行正在推进的多级财富管理模式并不矛盾。所谓的多级财富管理模式是指银行按照客户资产规模对客户实行分类管理和服务的运营模式。实践中，各行客户分类标准并不相同，但通常都将客户分为私人银行客户、财富管理客户和理财客户，分别归属私人银行、财富管理中心和理财中心进行管理和维护。从本质上看，银行多级财富管理模式实际上是对客户差异化服务模式的进一步深化和发展，这种模式建立在银行对客户和市场进一步细分的基础上，也是银行精细化管理思想在客户关系管理层面的实际运用。从功能上看，无论是较低端的理财中心，还是最高端的私人银行，都是一种以向客户提供财富管理顾问、投资与理财规划为核心内容的服务模式，客户的日常交易需求以及财富管理方案的执行通常仍需依靠网点来完成。再从操作模式看，多级财富管理模式通常并不改变原银行网点与客户的账户关系，即并不改变客户账户归属。因此，我们有理由认为：多级财富管理模式的出现并不改变网点转型在未来银行经营管理中的核心地位。多级财富管理模式实际上增强了网点对客户的服务能力，对银行网点向销售服务转型有积极的促进作用，两者不仅可以兼容，而且相得益彰。在具体实践中，如果多级财富管理模式的运营做到以网点为中心，则实现双赢；反之，如果以多级财富管理模式为中心进行运营体系设计，一方面将损害网点开发和维护中高端客户的积极性，另一方面将影响该管理模式积极效应的发挥，并削弱其发展基础，因此必将导致两损局面。
　　
　　(二)硬件先行――渠道建设与电子产品开发
　　渠道建设改善了银行网点的服务条件，并为差异化服务模式提供了硬件保障。电子产品开发则提高了银行的服务能力。并为银行提供了低成本的扩张模式。尽管两者并不构成网点转型的前提条件，但都是网点转型的核心内容，是网点转型的重要支撑。实践中存在疑虑和困惑的原因主要在于：无论是银行渠道建设还是电子产品开发均意味着巨大的当期投入，但回报在未来，且带有一定的不确定性。这一问题的实质是如何兼顾银行短期利益和长期利益，这也是一个银行家不得不经常面对的课题。但银行业的成长规律告诉我们，经营银行可以不拥有当前，甚至牺牲当前，但不能不拥有未来。从某种程度上讲，银行家如果不能以远见卓识和英明决断为未来赢得发展空间，就难以言称是合格的银行家。正是基于上述认识，早在几年前就有业内人士提出了“渠道为王”的崭新理念，并呼吁按照“新网点主义”(其核心理念是：布局科学化、功能模块化、服务差异化)的要求对传统银行网点实施改造，以抢占市场先机。
　　实践证明，这一远见卓识并未被银行业广泛认可，其突出表现就是目前国内各家商业银行，特别是老牌国有银行，仍存在大量人员少、装修简陋、功能单一的交易操作型网点。存在即为合理，但现在合理并不意味着未来合理。实际上，随着银行“脱媒”趋势不断强化及利率市场化导致的“存款立行”时代的结束，功能单一、装修简陋、服务水平低下的交易操作网点已经失去了继续存在的逻辑基础和现实价值，要么升级为销售服务型网点，要么被大量自助银行所取代。因为，利率市场化改变了银行网点通过简单资金上存实现收益的盈利模式，而硬件建设滞后与专业队伍匮乏又使得该类网点没有开辟新的利润渠道的能力。对未来的银行业而言，该类网点的存在将仅仅意味着成本和包袱。因此，对所有致力于长远发展的各家商业银行而言，将渠道建设与电子产品开发视为刻不容缓的战略任务而率先启动都将是一个必然选择。
　　
　　(三)经营管理模式和机制创新――网点转型成功与否的关键
　　网点转型涉及银行内部组织架构整合、管理模式调整和机制创新，如建立“以客户为中心”的客户关系管理模式、在客户细分基础上建立差异化服务模式、建立适应客户需求的业务管理模式和处理方式等。上述最大的挑战莫过于“以客户为中心”的客户关系管理模式的建立。对中国银行业而言，这不仅是理念方面的深刻革命，更是实践探索中最大的困扰所在。因为传统的中国银行业通常是按照产品线和自身经营管理需要来设计运营模式，其本质特征就是以产品为中心、以账户为中心和以管理为中心，其实质则是“以银行自我为中心”。而“以客户为中心”的理念尽管在业内倡导了很多年，但真正建立起成熟运做模式的银行却并不多见，特别是对老牌国有商业银行而言。如在具体实践中，有的银行基于一体化营销的需要建立了专门的客户关系管理部门，统一承担对客户的关系维护，各产品部门则负责为其前台营销提供产品技术支持。这一看起来非常理想的运做模式却并未产生理想的效果。原因在于，独立的客户关系管理部门无法也没有能力承担银行所有产品线的经营职能。最终，中台产品部门仍需要走到前台承担客户营销和维护职能，这必然导致多头对外、多头营销现象的再现。这一实践困境应该引起所有致力于网点转型银行的高度重视，并基于自身实际状况给出合理的解决方案。
　　
　　(四)专业队伍建设――致胜未来的重要保障
　　综上文，技术进步、观念转变和业界人士对银行经营管理内在规律认识上的提高促成了网点转型，而网点转型所带来的银行管理模式、服务方式、营销模式的变化和调整，促进了银行业由粗放经营向集约、精细、专业经营转变。毫无疑问，这种转变需要更加专业的银行管理团队、产品技术团队、客户关系管理团队和市场营销团队。伴随着这种转变的必将是中国银行业专家治理时代的到来。而高素质的专家队伍在满足银行网点转型需要的同时，也必将为现代银行网点经营管理注入新的生机和活力，并使我国银行业不仅能够赢得当前，而且可以决胜未来!
　　
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