高校后勤社会化可行性分析与推行措施

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　　摘要：当前,全国高校后勤社会化改革正在如火如荼地进行，取得了一定的成果，但在发展中也暴露出许多问题，本文运用经营学校的理念来论述高校后勤社会化与后勤管理。
　　关键词：高校 后勤 社会化 管理
　　
　　0 引言
　　 高校后勤社会化是市场经济条件下的必然产物，那么，对于这一产物，运用经营学校的理念来看，学校后勤管理职能部门如何对待，在后勤社会化中应担当什么角色，发挥什么作用，学校如何有效地进行后勤社会化，面对新情况、新问题又如何探索新的途径和方法，笔者从经营学校的角度对这些问题进行了理性的思考。
　　1 学校后勤管理部门参与后勤社会化的可行性分析
　　在学校发展中运用市场机制是必然的。应用经营理念来经营学校，可以有效开发和利用学校公共资源，实现学校管理的良性循环。但是，人们仍然担心会出现学校公共管理与后勤社会化混淆不清的问题，这样就会否定学校公共管理固有的基本属性，由此产生许多风险，诸如：学校管理职能“越位”风险、学校建设规模失控风险、学校土地资本和资源枯竭风险、学校负担加重风险；影响学校健康持续发展风险等等。因此笔者认为：第一，在学校后勤社会化中，学校后勤管理部门不能直接参与经营活动。后勤管理部门的角色是“管家”和“裁判员”，不是“操作工”或“运动员”。实施学校后勤社会化，离不开管理部门的调控和引导，但管理部门只是规则制定者和监督者，只是运用经营学校的理念，推动后勤社会化，管理部门只能进行政策引导、规范监督、改善环境，而不能具体操办一个具体项目，否则就走回到了“政企不分”的老路上去了，这也不符合我国经济体制的改革方向。第二，在学校后勤社会化中，“不参与”不等于“不干预”。在我国现行体制下，学校后勤管理部门对学校后勤建设与发展仍然起着十分重要的推动作用。在后勤社会化中，学校起着不可替代的主导作用，但这并不是说，他就可以包揽一切，自已直接经营；也并不说一提“主导”就排斥发挥民间组织、民营企业、私人经济在后勤社会化中的作用。第三，直接经营学校资产的主体是学校授权或者委托的资产管理机构，这类机构是学校（公共）资产的“监护人”，承担着资产的保值增值责任，开展着资产经营活动。围绕着这类机构的资产经营活动，各种企业可以加入进来，进行投标竞标，具体实施某个项目，从而完成学校公共产品的提供，实现学校形象的提升，学校资产的转换升值，最终提高学校的竞争能力。由此可见，高校后勤管理部门在后勤社会化中的角色定位应当是：①学校后勤宏观管理的调控者，通过各种杠杆，调节学校后勤建设的景气指数，主要是基建增长速度、物价水平、公共服务满意度和后勤收支的平衡；②学校的公益者，提供服务于整个学校的公共物品，包括有形的和无形的公共物品；③经营活动的仲裁者，尤其是防止垄断的出现，一旦出现就要及时消除，以维护市场竞争的公平性。高校后勤社会化实际上就是借鉴企业管理办法和制度来管理学校。学校后勤社会化应当强调经营学校，借鉴企业经营的先进经验，有效地经营学校。
　　2 学校如何有效地进行后勤社会化
　　在我国市场化改革日益深入、高等教育快速发展的条件下，后勤社会化竞争日益激烈，高校后勤社会化如何由单纯的资金导向转向综合的功能导向，达到改善学校环境、提升学校功能、增强学校竞争力的目的，这是摆在每一个高校后勤管理者面前的不可回避的问题。在后勤社会化过程中，学校管理部门需要发挥“第一推动力”的作用，促成市场行为和管理行为的有机结合，积极推进功能导向的后勤社会化制度创新，从而实现后勤社会化模式的转变。从根本上说，有效的后勤社会化，在于切实处理学校后勤短期建设与长期规划发展的关系。既要重视建设资金筹集，不被短期利益所诱惑，又要保持在土地、空间、文化等学校资源的长期可持续发展。既要运用后勤社会化满足学校师生、学校功能、学校环境的发展要求，也要运用后勤社会化来优化和提升学校功能和竞争力。学校有效地进行后勤社会化应当从以下三方面入手。首先，明确学校发展的目标。一般来说，学校的发展目标有多个方面：有根本性的，也有具体的；有长期的，也有短期的；有物质的，也有精神的。学校后勤社会化较为本质的应是为发挥学校环境育人功能和公共服务的，是为提升学校价值和学校竞争力服务的。明确了总的目标，学校后勤社会化就有了奋斗的方向，详细的具体的目标就容易确定和安排。其次，创新学校后勤社会化的模式。原有的以筹资导向的模式已经不能适应社会进步的要求，必须加以改善和提高，新的目标就是以完善功能导向的模式，或者说是，基于全面提升学校功能和竞争力的后勤社会化。这种方式，学校不仅是着眼于短期效益，而且根据学校未来发展战略的要求，运用市场经济手段，对构成学校空间、学校功能和学校审美载体的各种学校资源进行市场集聚、重组和营运，以实现这些资源资本在容量、结构、秩序和功能上的最大化与最优化，从而实现学校建设投入和产出的良性循环和学校的可持续发展。第三，再造后勤社会化的节点。从后勤社会的过程来看，学校资源的资本化经营涵盖了学校资源从产生及增值的全过程。每一个环节、每一种学校资源都可以作为学校后勤社会化的内容，只是各学校需要因地制宜，再造节点。关键是各学校如何经营出自己的特色来。从逻辑上分析，学校价值和学校竞争力直接决定于学校功能，一定的学校功能要求有相应的学校环境，包括硬件环境和软件环境。
　　3 学校后勤管理部门在高校后勤社会化中的作用
　　学校后勤社会化的成功与否，持续发展态势大小，效益高低，与学校管理部门的行为极为密切。因此，学校后勤社会化对学校后勤管理部门职能改革提出了新的更高的要求。为搞好学校后勤社会化，学校后勤管理部门应切实突出“六个转变”：一是在观念上，要解放思想，要从传统的学校建设理念转变到经营学校理念上来。彻底改变过去重建设、轻经营，抱着学校资产这个“金饭碗”而去要饭的学校发展建设思路，把经营学校意识贯穿到学校规划、建设、管理的全过程之中。二是在职能上，要创新思维、变革机制，要从以建设为主转变到建、经、管的结合上来。改变过去重建设、轻管理、不适应、不习惯市场化运作的局面。学校公共投资必须立足于回归学校职能，以提高公共物品和公共服务的供给水平。实行权力下放，减少层级，以减少层级过多所导致的委托代理成本过高的弊病。学校建设，既要讲投入，也要讲产出，学校建设同样出生产力，出经济效益和社会效益，实现学校建设、经营和管理相结合，学校建设才能发挥更大的作用。三是投融资体制上，要广开思路，利用经营学校的手段，把更多的国内外资金吸引到学校建设上来。实现学校发展建设投融资主体的多元化。四是在机制上，要从过去小打小闹的建设步伐转变到规模建设上来。充分利用学校资产经营手段，努力激活学校资产，实现学校资产的保值、增值、形成规模建设，使学校面貌能有一个更大的变化。五是学校要进行信息化改造，从原来的以资金流、人头编制来管理转变到知识流、信息流来管理。从封闭型转向公开化，电子化的校务管理，实际上是通过因特网与服务对象（师生）建立对话的窗口，使学校的运作围绕师生的要求来进行调整适应，并通过因特网这一信息载体进行实时反馈，来改进自己的不足。六是提高主要资源的集中度。学校的主要的资源应该集中经营，提高配置效率。所以，要通过“四统一”（即收费统一管理、财务统一核算、会计统一派遣、分配统一标准）的办法，再加上规范的学校采购，使学校能够把学校资源，以最高效率调控经营起来。
　　综上所述：社会主义市场经济条件下的学校发展不再单纯由学校自身来推动，而更多的将由市场推动。这种状况决定了学校的管理者在学校发展过程中，不仅要继续承担传统管理者的角色，更要充当经营者的角色，要逐渐实现由管理学校向经营学校的转变。

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