深化内部市场化管理 助推煤炭企业创新驱动

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　　摘 要：改革开放以来，煤炭行业由粗放发展期、整顿发展期、鼎盛发展期，到现在的转型发展期，煤炭市场形势也历经了兴盛和衰落。经过各阶段的精磨细炼，煤炭企业的经营管理从粗放式逐渐走向集约化、精细化。面对当前煤炭市场的严峻形势，过去那种主要依靠规模扩张的发展模式已不能满足企业发展需要，必须着力于内涵挖潜和自我提升，强化向管理要效益的经营理念，提高绩效运营质量，增强核心竞争力，促进企业可持续发展。因此，“立足当前降本增效，着眼长远推进转型升级，深化推行内部市场化管理”是当前煤炭企业逆势发展、破冰突围的首选之路。
　　关键词：市场化;管理;煤炭企业
　　1 简述内部市场化管理发展历程
　　煤炭企业作为内部市场化管理的先驱者，经过二十多年的摸索、实践和发展，积累了大量的先进管理经验，并取得实效。上世纪90年代，擅长管理创新的煤炭企业就提出“实行内部价格结算，加强内部经营管理”新思路，内部市场化管理工作正式起步。经过几年的探索实践，山东的一些衰老矿井便凿开一条脱贫解困、突破发展之路，在行业形势极为严峻的1998年到2000年，仍实现连续盈利，在行业内异军突起。随后，省内各煤矿单位主动学习取经，结合实际打造出各具特色的内部市场管理模式，形成百花齐放之势。有以“五全”为基础的内部市场化管理、全面预算内部市场化管理、工序链式内部市场化管理等模式。经过几十年的实践和积淀，内部市场化管理已经成为煤炭企业的管理特色，在各大型矿井几乎全面普及，成为日常经营管理中不可或缺的主要内容。
　　2 深化推行内部市场化管理的主要目的
　　2.1 内部市场化管理能够提升企业管理水平、增强核心竞争力。面对严峻煤炭经济形势，过去那种主要依靠模式扩张的发展模式已不能满足企业发展需要，必须着力于内涵挖潜和自我提升，强化向管理要效益的经营理念，不断提升综合管理能力，提高运营质量，增强核心竞争力，促进企业可持续发展。内部市场化管理作为先进的现代化管理模式，将企业内部各单元、各环节之间的业务往来关系转化为市场交易关系，借助市场调节机制，运用价值规律和经济杠杆，合理配置企业内部资源，以市场交易关系链接内部生产经营活动，打造精细化管理新机制，可达到提升企业管理水平、提高盈利能力的目的。
　　2.2 内部市场化管理能体现价值创造、实现效益最大化。企业内部推行市场化管理，以价值链理论为基础，以价值创造为源头，积极探索各类价值驱动因素，打造以市场价值为核心，突出员工收入与企业效益、岗位职责、劳动成果的挂钩关联，把生产、服务等单位转化为经营实体，充分激发每个岗位、每名员工的价值创造活力，形成全员共同的价值创造属性、共同的价值观念和一致的价值趋向，让每名员工和企业的价值同时得以体现，最终实现企业效益最大化。
　　3 内部市场化体系的构建和运作
　　3.1 明确市场结算主体，划清市场结算层级。
　　按照企业组织架构划分层级市场，建立相互联接、相互依存的市场供求关系。根据实际，构建矿业集团、矿（厂）、区队（车间）、班组和岗位等多层级市场体系，可根据自身实际构建与经营管理相适应的市场主体。各级市场要明确主体职责、，规范市场运作流程，理顺市场与市场间、主体与主体间的结算关系，营造“为谁提供产品、服务，向谁要钱”的经营氛围，确保市场化运作顺畅、有序。
　　3.2 完善基础工作，健全市场化运行支撑体系。
　　①建立组织体系。规范机构设置，明确层级职责。各级应成立全面市场化管理领导小组、内部价格管理委员会、考核结算及仲裁督查委员会等相应组织机构，同时，应健全价格、计量、结算、仲裁等相关管理制度，维护全面市场化管理的严肃性和公正性，保障市场化管理工作有序开展。②建立价格体系。结算价格是内部市场化正常运行的关键。内部市场价格的种类按照结算主体和结算业务主要包括产品、材料、人工、水、电等实物（单项）价格以及工程、维修、后勤等服务（综合）价格。各单位要结合实际情况认真测算内部市场价格，形成内部结算价格体系，并建立价格修正机制和议价系统，确保结算价格科学、合理、全面、准确。③建立计量体系。在原有计量体系的基础上，规范计量的流转程序，完善关键环节，保证计量工作无遗漏、无盲点、高标准。形成科学、合理、有效的计量体系，确保为生产经营及内部市场结算提供合法有效的计量数据。④建立结算体系。内部结算是市场化管理的重要环节，是实现企业各主体之间以价格计量的产品或服务进行交易的手段，关系着全面市场化能否正常运行及运行的效率、效果问题。各单位要结合自身特点，制定科学的结算办法、清晰的结算流程和严肃的结算纪律，确保全面市场化运行顺畅。⑤建立信息化体系。建立并完善全面市场化管理信息化体系，是提高运行效率、降低管理成本、实现市场化结算与考核公平、公正、公开的重要保证。通过信息化管理平台，实现各级市场数据的综合查询、统计分析和结算，保证市场化管理工作高效运行。
　　3.3 充分发挥全面市场化总载体的作用，推进与“五全”管理体系的融合
　　①与全面预算管理相融合。全面预算管理以全面市场化管理为落脚点，全面市场化管理以落实预算目标为目的，使预算的刚性和市场的灵活性得以有机结合。全面市场化管理在实现预算指标向各层级市场主体延伸细化的同时，提高各级市场主体完成目标的积极性和主动性，提升全员经营意识和自主管理能力。②与全员绩效考核相融合。利用全面市场化管理进一步丰富全员绩效考核的手段和方法，有效解决过程管理和结果管理的统一。通过市场化管理进一步削弱考核评价的行政干预，减少主观性和人为因素，保证绩效考核的客观性和执行力，形成“横到边、纵到底”的全员、全过程、全覆盖的全员绩效管理体系。③与全面风险管理相融合。全面市场化管理要按照全面风险管理的要求，加强各个环节的风险内控与防范，主动规避外部市场风险、廉政风险和安全风险等风险因素，保证全面市场化的安全性、持续性和稳定性。④与全面质量管理相融合。坚持“以质论价”的原则， 在内部市场结算中充分体现“提质量、增效益”，减少废品损失，降低无效支出，提高资源利用效率。⑤与全面对标管理相融合。全面对标管理是市场化运行的驱动力，要合理运用连续不断的“横向”和“纵向”对标分析，实现全面市场化管理的持续改进。要在市场机制引导下，不断提升精益化管理水平，提高生产效率，提高竞争能力。
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