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  与杭州主城的庆春路相比,地处这里的浙江大学医学院附属邵逸夫医院(以下简称“邵逸夫医院”)少了些许喧嚣。人车分流、立体停车等方面的院区管理,让这里显得格外静谧。5月的阳光里,象征幸福的紫色绛草花铺满绿地,身着素净康乃馨工服的护士正同外籍同行用英文愉快地交流着……邵逸夫医院予人的观感及人文气息均显得与众不同。
中国论文网 /6/view-11754244.htm
  2013年,老邵医人蔡秀军履新邵逸夫医院院长。“老实讲,这家医院气质独特,在我心目中是‘高大上’的。也正因为我深爱他的与众不同,接任院长让我非常有压力!”蔡秀军向《中国医院院长》回忆接棒心情时,用手摩挲头顶略显斑白的头发,传递出他的真性情。
  作为国际微创外科的领军人物,有“中国腔镜第一人”美誉的蔡秀军,知天命之龄已过,却在担任院长后遭遇了人生第一次的失眠。“这是我做临床医生、做副院长及担任政协职务的过程中从来没有过的,我从来不知道睡不着觉是什么滋味。”出于对医院的爱,“我总是希望在我任期内,这家医院能再好一点。”
  于是,医院管理方面的事务占据了蔡秀军70%的时间。但他同时还担任浙江省政协副主席的职务,必要的社会活动不可缺席;而临床业务也是他放不开手的。
  “从前我很自信,因为一天的时间我可以用成两天,做很多的事情。但现在我总有时间不够用的感觉,即便早上6:30就到办公室,晚上10点才回家休息,仍然觉得有事情没做完。”蔡秀军向记者坦陈自己面对时间的无奈,“究其原因,身边有朋友说我太认真了,把做研究、做业务的风格带到了管理中。也许是对的!”
  力促严谨、流程化管理
  出于对时间的紧迫感和对管理的认真、负责,蔡秀军力促管理流程化,“把中层干部的能量充分发挥出来。”
  “从前,作为中层干部,我们向副院长、院长汇报工作时,大多以汇报情况、呈现问题为主,但蔡院长上任后,这种方式完全行不通了。”邵逸夫医院一位科室负责人向记者介绍,“我们现在每两周一次的办公会,各职能部门负责人在做专项问题的汇报前,都要花大量精力准备与之相关的各项资料,包括即将开展工作的计划、拟执行的具体方案、可能遇到的问题、需要医院其他部门及院领导提供的支持,拟达成的工作成效等。”
  “正因如此,我们现在的办公会时间都不长,但很有效率,会后的执行力也很高。”这位负责人深有体会地说。另一位职能科室负责人则向记者坦言,“以前我们习惯的是抛出问题,院领导定夺后由我们去执行。现在我们更习惯于带着自己的思考与解决方案去提问题,这种转变让中层干部承担起更多的责任,也更大程度地激发了我们的应变能力与工作热情。”采访中,有中层干部甚至笑言,“我们这个领导绝对不好忽悠。”
  “我做事情很认真的。在我看来,院长的任何一个决定,都必须基于客观、深入的事实,要有数据支撑,要有对结果的预判。”蔡秀军显然带入了他临床业务和研究中的风格,但他说,“不这样做不行啊!我要保证决策科学,但我又没时间亲力调研……”
  每做一项决策、签定一笔开支,前期都要经过严格地流程把关,效率与科学性不言而喻。这不仅体现在大决策更加稳妥,还体现在院长可以“有空”解决看似不起眼的小顽疾。
  医院急诊楼的门厅处,一到四五月份就蚊虫扎堆,医院相关负责人向记者介绍,“急诊楼落成的第一年就是这样,后勤部门找灭蚊公司,但刚灭没几天又恢复原状。”
  “蚊虫的问题始终不能从源头解决,患者舒适的就医环境和员工优质的工作环境都无法得到保证,俨然成了院长的心病。”一位科室负责人回忆一次办公会上,蔡院长收到了职能科室的相关汇报,“他当时就明确这个问题要多角度查看、论证,第二周办公会要将原因、执行方案、预算全面汇报。”
  之后,后勤部与工程部否定了以往找灭蚊公司的思路,转而向建筑公司咨询。最终,在建筑底部架空层找到了原因,隐蔽的架空层长期积水成为蚊虫不断的原因。在对积水和蚊虫进行紧急处理后,从源头解决的方案也同时提交了会议。一位科室负责人向记者介绍,蔡院长确定这个方案可以彻底解决这个问题后决定执行,“顽疾”终于得到解决。
  让医院“再好一点”,蔡秀军在力促管理流程化的基础上,还注重了优化。以医院的数据管理为例,在开放的医院文化影响下,“邵逸夫医院的数据共享尺度是很大的,有个别‘出走’医生因适应不了其他医院这方面的保守而选择回归。”蔡秀军发现,医院数据报出有多个归口,“当然这也归因于行政管理的侧重,但我想既然数据是内部要分享的,就应该严格统一采集标准以及报送出口。”
  “的确,以往医院不同类别的数据归口在不同部门,各个不同口径的相关数据可能会有细微差别,这在其他医院也较普遍。”医务科负责人告诉记者,“但蔡院长在乎的不仅是报出去的数据让上级部门满意,而是力求数据的严谨性,他非常重视统一采集与审核标准,以统一数据的报出口径。”
  在这个思路的指导下,医院很快成立了“数据工作小组”,为确保数据的专业性,由医务科副科长任组长,党政办、医疗质量管理办、病案室等相关部门分别派人员组成,“将可能产生数据报送的科室全面整合,同时负责审核数据的采集标准与严谨性。”
  与管理上的严谨形成鲜明对比的,是蔡秀军的管理风格中仁慈的一面,尤其体现在他对员工的关爱方面。他上任之后,在医院设置了三处“院长信箱”。“老实讲,这种方式是‘有点土’,但很好用,尤其体现在了解员工诉求方面。”蔡秀军继而说,“现在的网络论坛很普遍,但有太多不负责任的言论,沦为‘吐槽’阵地后,医院会产生负能量。”
  “院长信箱”相较新媒体交流方式的优势在于,“如果有一位员工,他可以坐下来,拿起笔,向我反映一个情况,这个行为本身体现了尊重,也很慎重。那他反映的情况也自然值得领导层去关心、解决。”   每周五的上午,“院长信箱”一周内收到的信件都会如期到达蔡秀军的办公桌,而他也一一拆阅。从筛选到布置职能科室了解情况,之后延续医院的管理流程予以解决,“效率挺高的,迄今通过‘院长信箱’解决的员工大小诉求达21项。美国罗马琳达医院的管理层对这项举措十分认同,在自己医院也开始推广实施了。”党政办负责人如是介绍。
  兼任浙江省政协副主席,2015年两会,蔡秀军提交的提案包括“提高年轻医务人员的待遇”等。“刚毕业的医生、护士,在当前的分配体系中,有点太低。”蔡秀军介绍,他2013年担任院长后,将新入职的应届毕业生的租房补贴从150元/月提高到了500元/月。
  创新发展 提升学科影响力
  学科是每一位医院院长关注的焦点,临床医生出身的蔡秀军更加如此。“20年的医院了,学科方面需要有些积淀,有所突破。”蔡秀军在阐述自己学科建设思路时,言辞很务实,但又洋溢着他的兴趣。
  人才是与学科建设相伴随的话题,引进人才可以加速学科发展,而培养人才则需要更多的时间。蔡秀军却更偏重培养人才,“以我的临床和科研经验看,团队的协作精神在医学这个领域至关重要。长期培养下来的人才,往往对组织文化的认同程度更高,交流、团队协作更加顺畅。”蔡秀军介绍,邵逸夫医院建院时就与美国加州的罗马琳达医院缔结了长期合作关系,并有幸成为加州“2111海外医生培养项目”的受益单位,“这个项目支持我院的医生到那边去做临床医生,参与各项临床操作及手术,并且,每次最长的受训时间可以达到两年。”
  截止目前,邵逸夫医院已向美国罗马琳达医院派出了三位优秀的临床医生,“业务能力强,具备团队协作精神,英文很好。”蔡秀军透露着欣喜之情,“这几名医生回国后,必然就是医院未来的学科带头人。”
  “尽管在我任期内可能显现不出业绩,但若干年内肯定能发挥大作用。”蔡秀军的决策从来都着眼长期效应。他上任后,改变医院原有的笔试加面试的招聘方式为“三位一体”,即在笔试、面试通过后增加试岗环节。
  “我看重人才是否能适应邵逸夫医院的文化,是否具备团队协作的精神。”蔡秀军说,“试岗两周内,新员工和科室都有一个基本的了解与判断,大家互相认同,才可以保证在以后的工作中配合默契。一年多下来,科主任普遍反馈,‘试岗’这道程序很有用。”
  在专科建设方面,2013年8月,邵逸夫医院下沙院区的落成为蔡秀军实现学科升级的目标扩展了平台。下沙院区由杭州市人民政府、浙江大学和杭州经济技术开发区管委会三方合作共建,占地13.1公顷,投资9.8亿元,核定床位1200张,由邵逸夫医院全面经营管理。
  结合这里的区位特点和邵逸夫医院的学科发展规划,下沙院区开设了六大诊疗中心:脑科中心、腔镜中心、肿瘤综合诊治中心、康复中心、血透中心和健康促进中心。“除了神经外科、产科、放疗科这些医院的强势科室都整体搬迁至下沙院区外,邵逸夫医院的一大特色‘多学科联合诊疗模式(MDT)’也被复制到这里,并且最大程度地发挥其优势,通过临床专业中心化整合,实现以疾病为中心的多学科综合治疗。”蔡秀军如是介绍了下沙院区的特色。
  “通俗地说就是,从患者门诊就诊起,他的治疗方案就不是由一个或几个人决定的,而是由好几个科室组成的专家团队共同确定的。”蔡秀军院长说,“以脑科中心为例,我们整合了神经外科、神经内科、康复医学科、精神卫生科,这些科室物理位置接近,协作方便,有利于患者得到最好的治疗方案。”
  “MDT决定了最佳治疗方案,但治疗能力则取决于亚专科的建设。”操作层面上,蔡秀军找准了发展亚专科为发力点,他坦率地讲,“我自己就是亚专科的受益者。以腹腔镜肝切为例,国际标准都是我制定的。”
  “在学科蛋糕就这么大的情况下,通过发展亚专科,可以把蛋糕‘做大’!”蔡秀军介绍,医院管理层面,已经在给亚专科的发展腾挪空间,“以普外科为例,我们现在细分为胃肠、肝胆、乳腺、甲状腺、疝气等,各亚专科都任命了专门的负责人,同时兼任普外科的副主任,在资源使用、人才调配上享有更大的权限。”
  学科突破同样需要竞争意识。“在浙江,百年名院有好几家,邵逸夫医院作为新秀,学科竞争方面的势头一直不强。”蔡秀军介绍背景,“我上任之前,在省医学会任各学科主委的,邵逸夫医院寥寥无几。但现在我鼓励他们去申报,去竞争。”
  “为什么不试呢?不成功,可以认清不足在哪里;成功了,则更好。比如我院的生殖医学中心,试管婴儿的成功率很高,有些方面已经超过别人了,那完全可以去争。”蔡秀军介绍,2014年,浙江省医学会生殖医学分会主委花落邵逸夫医院,医院任职省医学会分会主委的专家升至6人,候任主委也增加到6位。
  坚持特色医疗在蔡秀军看来也是学科致胜的关键。邵逸夫医院2013年将“微创化程度”列为新的学科考核指标,目前,医院的微创、腹腔镜在各类手术中的使用已经达到了60%?70%。
  医者仁心 智慧医疗
  面对当院长的职业选择时,蔡秀军想到了患者。“我担心我没有那么多的时间看患者了。”在蔡秀军近30年的从业经历中,临床、患者早已成为他生活中不能割舍的一部分,化作烙印刻在了灵魂深处。
  有媒体曾报道,他长期居住在只有84平米的老房子里,不愿意搬离,“因为离医院近,步行过来只要2分钟,更方便看患者,也更方便在办公室阅读资料。”
  目前,他仍坚持把8小时内20%的时间用在临床,眷顾他的患者,21岁的金华女孩悦悦即是其中的一位幸运儿。2014月7月,罹患肝脏巨大肿瘤的悦悦,病情已经很严重了,医生说大笑或者太用力,肝脏随时可能炸掉。但女孩十分体恤父母,从不表露自己的脆弱。一次偶然的机会,杭州某报的相关报道,让蔡秀军读到了,他考虑后,让党政办负责人联系到了这位女孩。
  “才20岁的年纪,太可惜了。她又这么懂事,我作为医生,有冲动想要治好她。”蔡秀军也清楚,“当前医患关系复杂,我做这个决定可能遇到不可测的情况。”最终,在与女孩和其父母面对面坦率交流后,蔡秀军亲自做了这台手术,让花季少女重新迎来灿烂人生。
  “从没有一个职业像医生这样受患者的信任,把生命托付之,任何隐私都毫不保留地向医生透露。”同情患者、体会责任,蔡秀军从来都是一位仁医。
  身兼社会活动家的身份,肩挑更多的社会责任,蔡秀军的所言所行俨然“义士”。这体现在蔡秀军对我国医疗体制改革的思考,已经完全跳出了公立医院院长的本位。他曾明确提出,希望顶层设计能创造医生自由执业的环境。“一来,可以更加发挥医务人员的能力,弥补我国当前人力为主的医疗资源不足;二来,让市场来调剂医务人员,可以让基层自然地得到补给。”蔡秀军认为,去行政化与公立医院的发展并不矛盾,医院之间的竞争也有利于能力提升。
  蔡秀军还看重商业保险对基本医疗保险的补充作用。他说:“在我国当前的发展阶段,基本医疗保险只能顾及广度,厚度、个性化则需要商业健康保险来发挥作用了。”
  出生在全国百强县浙江温岭的蔡秀军颇具商业眼光和智慧,也继承了这里民众的务实心态。在大型综合医院鲜少主动拥抱互联网之时,他就主导邵逸夫医院与多家互联网公司合作,跨界玩转智慧医疗。
  “我想,为了解决实际问题和困难的创新才是有意义的创新。”蔡秀军结合患者体验,“我们做‘互联网+’,就是为了实现业务上、管理上的流程优化。”
  当前,邵逸夫医院6%?10%的患者,已经完全实现了看病、取药、做检查、取检查,“全预约,不排队”。医院整体的门诊流程,出诊信息全部上线,方便患者查询、预约以及在线点评。
  “医保支付跟进后,10%的比例将更大幅度增加。”蔡秀军介绍,医院智慧医疗运行一段时间以来,“医患矛盾缓解了,医院人流的减少甚至带来了能耗、资源的下降。”
  “当院长的时间不长,但相比刚上任时,我的信心足实了很多,也有了更多的想法要付诸管理实践。”付出终有回报,认真的人更加如此。

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