校院联姻时期医院优化人力资源管理的特色模式
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作者:周超 孙忠河
[摘要] 本文描述2017年12月安徽省立医院集团通过直属的方式成为中国科学技术大学附属第一医院之后，医院人力资源管理所取得的成效。校院联姻时期作为大学附属医院其创新人力资源管理的模式主要有：一是利用大学与附属医院人才优势，形成特色办院模式;二是创新人力资源管理理念，提升医疗服务质量和水平;三是创新激励机制和内涵建设，推动人才与学科建设。该院正是利用中国科学技术大学生命科学医学部与公立医院资源整合的方式，采取一系列措施加快校院融合和双一流建设。通过优化人力资源管理措施，解决公立医院在校院联姻进程中的主要问题，形成应对策略，从而提升大学附属医院人力、财力、物力、信息资源与管理的整体运营效率，推动医院各方快速发展。
[关键词] 校院联姻;人力资源;优化管理;模式
[中图分类号] R197.32 [文献标识码] C [文章编号] 1673-9701（2020）14-0144-04
[Abstract] This paper described the achievements of human resources management of Anhui Provincial Hospital Group since it became The First Affiliated Hospital of University of Science and Technology of China（USTC） directly under the university in December 2017. During the period of school-hospital marriage， as a university affiliated hospital， it has innovated human resources management modes in the following ways： Firstly， making use of the talent advantages of university and affiliated hospital to form a characteristic hospital management mode; secondly， innovating the concept of human resources management and improving the quality and level of medical services; thirdly， innovating the incentive mechanism and connotation construction to promote the construction of talents and disciplines. The hospital is taking a series of measures to speed up the integration of the school and hospital and double first-class construction by means of integrating the resources of Department of Life Sciences and Medicine of USTC and public hospitals. Through optimizing human resources management measures， public hospitals can solve the main problems in the process of school-hospital marriage and form coping strategies so as to improve the overall operational efficiency of human， financial， material， information resources and management in university affiliated hospitals and promote the rapid development of all parties in the hospitals.
[Key words] School-hospital marriage; Human resources; Optimized management; Mode
2018年3月安徽省人民政府《关于建立现代医院管理制度的实施意见》正式发布，要求在公立医院中建立健全人力资源管理制度，并进行卫生体制改革，探索由分散式、粗犷化变革向集约式、精细化和信息化发展模式转变[1-2]。推进现代医院人力资源管理创新成为当前公立医院可持续发展的必由之路。安徽省立医院集团（以下简称我院）历经120多年的发展建设，于2017年12月采用直属附属的方式挂牌成为中国科学技术大学附属第一医院，通过两年多的摸索实践，医院集团人力资源管理创新建设方面取得明显成效，正逐步由规模发展向临床研究型和管理现代化医院迈进。随着大学与公立医院联合，医院创新活力和动力逐渐显现。我院充分利用中国科学技术大学的影响力，联合百年老院的医疗人才资源优势，不断改革创新与实践，努力提升医教研水平，摸索出一套符合校院联姻时期的医院人力资源管理举措。
1 我院人力资源配置现状与存在的问题
我院由院本部、南区、西区和感染病院区四个院区组成。占地面积1158亩，编制床位2200张，开放床位5450张，设有61個临床医技科室，30个职能处（科）室。2019年门急诊总量508.9万人次，出院28.1万人次，手术11.2万台次。医院现有在职职工7055人，其中卫生技术人员6200余人。国家级人才称号11人次，江淮名医50人次、省学术技术带头人36人及后备人选31人，省卫生系统青年领军人才25人。2017年12月安徽省人民政府、原国家卫生计生委、中国科学院三方共同建设中国科学技术大学生命科学与医学部[3]，我院通过直属的方式成为其附属第一医院。 1.1 学科主任与医疗技术高端人才紧缺
众所周知，医疗人才是医院建设和发展的关键所在。医院重点学科带头人及中青年业务骨干严重缺乏，致使我院在人才工作中存在难以忽略的短板。我院人才工作中的问题主要有高职称、高学历人员偏少，学科带头人、青年人才及科研人员缺乏，所占职工总数比例少。随着成为大学附属第一医院，医院现有临床、医技部分科室主任以及部分亚专科主任都有不同程度的缺乏，卫生专业人员层次整体不高，高学历、高职称医疗专家不足、分布不均等现象凸显。2017～2019年期间我院青年人才培养方面取得了一些成绩，但依然缺少一部分临床学科主任和医疗技术高端人才，尤其是一些薄弱医技科室，如离子与质子医疗、肿瘤免疫治疗与研究、医学影像与病理技术、核医学技术等专业急缺支撑门面的高层次专家。此外我院科研教学水平相对薄弱，每年医教研建设投入资金有限，智慧医院建设、信息化管理水平以及学科建设都需要努力提升[4-5]。
1.2青年人才培养与考核机制不成熟，培养途径有限
自2012年起我院陆续在院内遴选出的百名青年人才，但一直缺乏有效的量化与考核机制，青年人才专项经费空置现象严重。近些年医院认真制订和修订了相关青年人才培养与选拔制度，加大对中青年人才经费的投入总额，但医院青年人才与博士的专项考核、开展科研项目进展等后续管理却一直处于空白，量化与考核机制急需加强。此外，我院青年人才出国出境研修途径十分有限，办理因公出国学习手续与程序复杂并且时间漫长。一方面出国研修缺乏途径，另一方面青年人才自身条件不够硬（如外语水平不高、参加出国外语口试不合格等），这些均导致医院大量医学青年人才不能顺利出国学习。
1.3医院组织架构不完善，信息化、网络化水平不高
我院从2016年实施亚专科分类建设，按照医院集团统一部署，现已成立亚专科100多个，学科与亚专科建设依然处于起步建设阶段。醫院组织机构设置不合理，不能体现公立医院的金字塔形等级体制组织机构。现存职能科室机构臃肿，部分内设科室过渡，职工岗位职责不明确，行政管理人员过多，信息化程度与时代脱节，造成办事能力弱化、效率不高。当前医院办公自动化、无纸化操作力度不够，信息化程度较低，互联网+智慧医院建设进程缓慢，医院信息化电子信息设备配置数量有限，无法满足日益增长的患者就医需求。随着按病种付费、分级诊疗、互联网医院、多点执医、社会化办医等举措逐步实施，大型医院将面临挑战，医院必须重新构架组织职能，规范化、信息化发展[6]。
2 校院联姻时期我院人力资源管理创新措施
校院联姻，顾名思义，本文是指学校和医院联合共商、共建、资源共享、共谋发展。通过校院联姻，我院将中国科学技术大学的高端人才与先进管理理念引进来，与我院以往的人力优势资源重新优化组合，创造出新的活力和效率。
2.1校院融合推进医院管理创新模式
一是利用大学的师资优势，形成特色管理模式：为推进院校融合，增强医院和学校的工作联系和沟通，加强医院青年管理干部培养锻炼，从医院集团选派优秀青年管理人员到学校行政部门挂职锻炼。根据目前医院工作需求，分批次从医院行政管理岗位选派人员到学校科研教育、人力资源、党政办等对口部门挂职锻炼，挂职时间为一年一个周期，每周在学校工作时间不少于3 d。重点学习了解科研项目管理、人才管理、学科建设、党建与行政管理工作。根据选派对象情况、学校职能部门需求及意见，挂职成为相应部门的主管或助理。二是各类人员招聘方式的创新，即利用名牌大学的辐射影响力，采用分批次招聘医学博士、硕士等医疗专业高层次人才;采用每季度招聘本专科、综合类劳务派遣人员。三是施行集团化人力资源管理，即以人、财、物、信息与管理“五个统一”特色管理模式[7]，整合前期各院区人力资源、实行人员跨院区交流派驻;通过与中国科大博士流动站平台招收博士后研究人员，致力于研究疾病发病机制、研究诊疗措施。同时联合中国科学技术大学每年4月召开科大墨子论坛，面向海内外引进高端医学人才;继续分批次院内遴选百名青年人才、并与中国科大生命科学与医学部建立高层次人才双聘协议，广纳海内外高层次人才，促进人才梯队合理化。
2.2创新医院绩效奖励分配方式
按照大学对我院的直属管理政策，实行校院统一管控、全面预算、绩效奖金二次分配制度，按岗位风险系数、出入院管理效率、收入与成本等核定每月奖金标准，实行优绩优酬，科学编制资金预算，发挥职能与绩效考评相关联，确保医院绩效分配公平公正[8]。我院绩效分配考核及奖金分配根据考核时点不同，分为月度绩效、季度绩效及年度绩效。统筹设计绩效考核方案，在医院集团绩效总体方案的基础上，鼓励各院区实行分类多元发展。绩效奖金不与药品、卫生材料、检查等业务收入直接挂钩，强化成本和费用管控，逐步提高职工待遇。向关键和紧缺临床一线岗位、高风险和高强度岗位、高层次人才倾斜，体现医疗技术、劳动风险与强度的价值，兼顾质量、效率和公平[9]。绩效考核及奖金分配以治疗组为统计单元，以亚专科为核算单元，通过加权临床工作量及收支指标进行医院绩效考核及奖金二次分配，行政职能科室按临床的80%比例计发平均奖。
2.3全面实施自主评聘卫生系列高级职称
2017年安徽省职称制度实施改革，安徽省人社厅、省卫生健康委员会逐渐下放卫生系列副高级职称自主评审权。利用校院联姻的评审优势，我院卫生系列副高级职称从2017年开始实施自主评审和聘任制度，自主实施卫生专业技术人员晋升高级职称。实行材料量化考核聘任工作是我院深化职称评聘改革的重要举措之一。在新的医疗卫生职称改革下，如何进行有效的医院职称评聘，建立符合行业规范的评审体制，是医院面临的重要问题[10]。经过三年多的实践与摸索，逐渐形成了一套卫生系列高级职称自主评审制度与理论规范，并制定了详细可操作实行的自主量化评分标准，见表1。
2.4 全面实行后勤社会化，完善职工养老保险制度 加强中国科学技术大学对我院的统一管理，实施岗位设置与全员聘用，劳务派遣与后勤岗位全面实行社会化管理。按照合理设岗、竞聘上岗、构建岗位管理机制、以岗定薪的方式，明确岗位职责、提高工作效率，为医院管理者在人员聘用、收入分配上提供决策依据。随着国家事业单位全面实行养老保险政策的出台，曾经那种不交养老保险但是退休后仍然可以由医院一直发放养老金的历史已然不复存在。按照安徽省保险局、省人社厅、合肥市人社局的文件规定，从2014年10月起，安徽省编制职工开始缴纳养老保险和职业年金。我院按照医院党委会研究，从2018年8月分别为编内和编外人员建立养老保险账户：编内职工缴纳安徽省机关事业单位养老保险，编外职工参加合肥市企业养老保险缴费;退休职工全面推向社会养老，由安徽省机关事业单位养老保险基金支付养老金，单位将不再承担退休职工养老金。养老保险政策的全面实施，为实现同工同酬奠定了基础，同时退休职工养老金全面由社保局发放也为医院减轻了经济负担。
3人力资源管理工作取得的成效
我院充分利用校院联姻的时机，在医院规模、硬件设施、医疗人才、师资状况、文化底蕴等方面逐渐建立优势，推进医院由粗犷型迈向医疗、教学、科研密集型发展，在人才培养、学科建设、校院融合、综合指标等各方面全面提升，赢得社会效益和经济效益双丰收。继续深化公立医院改革，加强疾病预防控制能力，提升医疗服务能力。循序推进重点学科建设、科研与医学转化成果，促进医教研快速发展[11]。
3.1医教研全面发展，医院综合实力与排名逐步提升
我院立足中国科大“双一流”，以“一流医院”为目标，力争将医院建设成为国际知名、国内一流、综合排名全国前列的综合性大学附属医院。据复旦大学医院管理研究所统计，2017年成为中国科大附属第一医院以来，我院专科声誉和科研学术综合实力由全国排名99位上升至2019年的79位，用于科研项目与投入经费也迅速提升，见表2。
此外2018年度我院首次在Lancet、Nature Reviews Rheumatology等国际顶级期刊上发表研究成果。通过不断优化人才培养和成长环境，建立科研项目专项经费、推动信息技术与医疗服务融合、强化收入分配激励机制等措施，实行高层次人才双聘政策。同时，开启“人才+项目”的协同引才模式，引进中科院院士2人，中科院“百人计划”2人，国家“千人计划”2人，安徽省学术和技术带头人3人，其他青年人才55人，为我院发展提供了强有力的人才智力支撑。
3.2建立起职责明确、分类科学的岗位管理制度
通过校院联姻政策，我院由规模扩张、集团化发展模式向学科建设、文化内涵建设方向转变。利用信息化技术实施人员岗位动态调整，优化结构，完善岗位聘任制度[12]。继续深化医药卫生体制改革，规范编制管理，绩效奖励分配力求同工同酬，促进医院人力资源管理科学化，充分调动广大职工的潜能。同时，充分发挥医院集团的管理优势，探索出符合我院岗位与编制管理的创新之路，如2019年起申请试点实施编制周转池方案，让编制管理、人员流動趋于合理合规。逐步建立起科学的岗位考评和量化指标，使岗位设置不断适应时代发展的需要。在医院转型（校院融合）建设过程中，认真做好高层次人才引进与青年人才培养，解决实施过程中的问题，确保职工的岗位晋升与个人发展相协调一致，进一步巩固医院的稳定与可持续化发展。
3.3信息化建设、智慧医院创建初显成效
以信息化提升管理效能，细化管理，充分利用信息化渠道优化人力资源配置。按照我院当前智慧医院建设目标，加大信息化对医院建设管理的力度，在工作中不断总结管理经验，求新、求变，及时发现我院在医疗、科研、管理中的不足和问题，及时反馈处理，取得较好的工作效率和效果。我院逐步完善OA和HR系统的改造升级，全员使用钉钉办公系统，建立职工电子信息档案，将网络信息化与人力资源管理相结合，促进人事信息管理的规范化、网络化以及痕迹化[13-14]。建立完善的人事信息管理系统，充分利用总院人事招聘系统对全院职工的报名、面试、录取、培训、评估及对整个流程进行跟踪。通过信息化、系统化的管理方式，将量化考核标准（临床医技护理等业绩）运用于全院职工年度考核之中。
3.4积极推动大学和附属医院双一流建设
利用中国科大、集团医院平台优化人力资源配置，整合优势资源，加快校院融合和双一流建设（即统筹推进一流大学与一流学科建设），分析和制定医院发展目标，创新人力资源管理方法解决存在的实际问题，完善各项制度，促进医教研发展。通过实践与创新，使医院在医疗人才、硬件基础设施方面建立优势，在人才培养、学科建设、综合指标方面全面提升。利用大学与附属医院的资源开展科研与教学、开展新技术与新项目，开启校院融合、医教研协同创新，生命科学与医学联合的“科大新医学”发展模式。我们筛选出一批未来能够制胜的医疗科研项目，通过研究疾病发病机理、免疫治疗，旨在5～10年以后产生作用，从而让医院赢得话语权、提升核心竞争力，带动和领导医疗卫生行业的快速发展。
创新医院管理是推进医院现代化建设的重要组成部分，是深化医院改革的关键环节，创新人力资源管理模式是医院发展获得长久竞争优势的独特能力，当前医院要勇于探索与实践，以管理创新的方式不断提升医疗服务质量[15-17]。通过校院联姻，充分利用大学的人才优势与影响力，创新医院管理方式，共享资源，解决医院在发展中遇到的实际问题。我院在校院融合过程中逐步优化人力资源管理，促进医院各项运行指标提质增效，医院服务能力全面提升，获得了良好的社会和经济效益。
当前，医院人力资源管理应与时俱进，跳出传统的事务性管理思维。我院利用校院联姻的机遇创新发展，并站在医院发展战略的高度，思考医院人才与学科建设，在人才引进、培养、使用和考核量化机制上形成创新理念，建立健全博士及博士后高层次人才选拔和培养体系。通过校院联姻的实践，我院逐渐采取一系列措施，引进学科主任与医疗技术高端人才，加强青年人才培养与考核，完善医院组织架构，提高信息化、网络化水平，优化管理。校院联姻时期，医院名称变了，变的不只是简单几个字，其发展视野和发展空间都产生了质的变化，并带来了一系列连锁反应，作为管理者需要进一步优化人力资源管理从而推进医院向更高层次发展。 [参考文献]
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（收稿日期：2020-02-27）
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