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《中华人民共和国劳动合同法》对人力资源管理的影响及对策

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  摘要:绩效管理是现代企业人力资源管理的核心,《劳动合同法》的颁布对人力资源绩效管理产生了重大的影响。本文通过分析《劳动合同法》对薪酬调整、岗位调整和解聘等绩效管理产生的影响,提出构建科学的企业绩效评价体系的相应对策。
  关键字:劳动合同法;人力资源管理;绩效管理
  中图分类号:C962文献标识码:ADOI:10.3969/j.issn.1672-0407.2010.07.005
  文章编号:1672-0407(2010)07-013-04收稿日期:2010―05―30
  
  2008年1月生效的《中华人名共和国劳动合同法》是继《中华人名共和国劳动法》(以下简称《劳动合同法》)之后实施的保护劳动者权益的又一部重要法律。该法的施行加大了对劳动者的保护力度,改变了劳动者的弱势地位,同时给企业人力资源管理方式带来了较大冲击。其中,对企业人力资源绩效管理影响最为关键。绩效管理是企业人力资源管理的核心内容之一,《劳动合同法》虽然没有直接针对企业绩效管理做出规定,但由于绩效考核的结果会影响到薪酬调整、岗位调整和解聘等人事决策,这些决策又涉及到劳动合同的履行、变更和解除,尤其对妥善解决企业最为敏感的“无固定期劳动合同”问题至为关键。所以,《劳动合同法》中有关劳动合同的履行、变更和解除的规定,必然对绩效管理体系产生影响。
  
  一、《劳动合同法》对人力资源绩效管理产生的影响
  
  “根据员工年度考核结果,对年度考核等级为“不合格”的员工,公司将考虑调整岗位,对于年度考核等级连续两年为“不合格”的员工,公司有选择依法解除劳动合同。”类似这样的规定,以往我们可以从很多企业的绩效考核制度中看到。然而随着《劳动合同法》的实施,这样的做法如果不及时调整,企业将面临法律诉讼的风险。
  1.《劳动合同法》对岗位变更的影响分析
  《劳动合同法》对绩效管理的影响集中体现在对绩效不佳的员工的处理上。奖优罚劣、盘活人力资源是绩效管理的目的之一。奖优一般不会出现法律风险,但罚劣,尤其是对不合格的员工进行惩处,在《劳动合同法》下,将遇到很多障碍。很多企业对于绩效差的员工,往往会单方面采取变更岗位的做法。将一个绩效差的员工调整到一个更合适的岗位,岗位变更后往往需要调整劳动合同,势必会一定程度影响劳动报酬。《劳动合同法》规定:“用人单位与劳动者协商一致,可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同,应当采用书面形式,变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份”。从规定中可以看出,变更劳动合同要具备的首要条件,就是当事人双方的协商一致,任何一方当事人不与对方协商,单方面变更劳动合同的行为都是不合法的。这种规定有利于保护劳动者免受企业的随意调岗,保证劳动合同的平稳履行,保持劳动关系的稳定。但另一方面,对企业的绩效管理,尤其体现在考核结果的应用环节,也产生一定的限制。
  目前,中国的企业多习惯于没有内部限制、没有内部监督的管理模式,既做不到日本终身制标准的家族式管理,也不习惯以抗衡为特征的美国式管理,而多数习惯于“一言堂”“帝王”式的集权管理,特别是民营企业。所以在中国,劳动合同的变更大多由企业提出。企业应当纠正“企业掌握合同变更的自主权”这一错误的合同变更理念,不能单方面强制地变更劳动合同。《劳动合同法》只允许在劳动者不能胜任工作时,用人单位可以变更劳动合同,重新安排劳动者工作岗位。因此,岗位调整必须有理由、有根据,变更劳动合同要具备的首要条件就是当事人双方协商一致,否则就属于违法行为。在企业不再掌握合同变更自主权的情况下,企业的绩效考核评价系统就要提供证据,用以证明员工“不能胜任工作”。这实际上对企业的绩效管理提出了更高的要求――必须为企业用人政策提供充足的法律依据。
  2.《劳动合同法》对薪酬调整的影响分析
  《劳动合同法》关于薪酬的条款达29条之多,占总数98条的近三分之一,相对于1994年颁布的《中华人民共和国劳动法》(涉及薪酬条款仅占总数不到17%),体现了《劳动合同法》对劳动者薪酬的保护力度在加大。《劳动合同法》开宗明义地强调了职代会和职工在企业薪酬决定方面的参与权,同时明确了劳动者的薪酬主要由用工单位与劳动者协商确定。规定用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时,应当经职工代表大会或者全体职工讨论,提出方案和意见,与工会或者职工代表平等协商确定。这样就否定了劳动者薪酬由用工方或管理层单边决定的做法,也减少了薪酬决定的随意性,企业必须在招用职工时就给予劳动者对薪酬的合理期望。因此,企业在与工会或职工代表协商前就应该拟定出绩效计划、绩效实施、绩效评估等一系列绩效管理标准,这无疑也对绩效管理提出了更高的要求。
  3.《劳动合同法》对人员解聘的影响分析
  《劳动合同法》中严格地规定了对劳动者的解聘条件,并且对无固定期限劳动合同的制定规定了具体的条件。新法规定,劳动者在该用人单位连续工作满十年或连续订立二次固定期限劳动合同,就可订立无固定期限劳动合同。假设员工在签了无固定期限劳动合同后,大错不犯,小错不断,让企业没有足够证据开除,或者无法取证举证,要么就企业养着你,要么就解约并付高额补偿金。虽然无固定期限的劳动合同不等于终身制,但这也使企业陷入了进退两难的境地,提高了企业的用人风险,增加了用人成本。同时,使企业单方面解雇职工的困难大大增加。
  另外,《劳动合同法》也延续了《劳动法》对解聘劳动者的一些规定。以不能胜任为由解除劳动合同需要满足三个条件:劳动者被证明不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍然不能胜任工作。根据最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律的若干问题的解释》第13条规定,因用人单位做出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议,企业负举证责任。也就是说,企业动用解聘的大棒,必须同时负有三次举证义务。为此,企业的绩效考核评价系统必须输送足够的能量和“素材”。
  
  二、《劳动合同法》下科学的绩效管理体系设计
  
  绩效管理是一个包括绩效计划、绩效沟通、绩效评估三个主要环节的综合系统,每个环节都起着不可或缺的作用。通过以上《劳动合同法》对绩效考核引起的岗位变更、薪酬调整和解聘等人事决策的影响分析,我们可以看到,《劳动合同法》为绩效管理考核提出了新的挑战,面对这些挑战,企业应该如何设计科学的绩效管理体系显得尤为重要。
  1.绩效计划
  绩效计划是管理人员与员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效水平的过程。
  首先,在绩效计划的制定阶段,企业要做好岗位分析等基础工作。从对绩效考评导致的法律诉讼案件的研究分析表明,胜诉的最重要因素是,企业必须肯定绩效考评的的岗位说明书,成为企业人力资源部门编制绩效计划时最为关键的环节。
  其次,在考核指标的设计上,企业应避免使用抽象的指标,如“忠诚度”或“诚实性”等,除非可以用量化的数据或可观察的行为去定义它们。在劳动争议中,绩效的量化或行为化分析较易成为法律证据,无法量化或行为化的主观评估难以被司法部门采纳。同时,绩效考核指标应该包含多个相互独立的指标,对于司法部门来说,只有一个笼统模糊的绩效考核指标是不可行的,司法部门一般会要求将这些独立的评价结合起来,分配权重,进而产生一个总分。
  在制定绩效计划,确定工作目标、关键绩效指标和标准时应遵循SMART原则。
  (一)明确具体的原则(Specific)
  目标必须是明确、具体的。所谓具体,就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应;所谓准确,就是目标的工作量、达成日期、责任人等都是一定的,可以明确的。
  (二)可衡量的原则(Measurable)
  绩效目标应是数量化或行为化的,验证指标的数据或信息是可获得的。
  (三)可获得的原则(Attainable)
  绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标。
  (四)现实可行的原则(Realistic)
  在现实的物力、人力及个人学习和身体能力、资源的可利用条件下是可行的。
  (五)有时间限制的原则(Time- bound)
  必须在计划中列入事先约定的时间限制,注重完成绩效指标的特定期限。
  2.绩效沟通
  绩效沟通是指在绩效管理过程中,管理者和员工之间就工作绩效相关问题进行的正式或非正式的沟通过程。良好的绩效沟通,要求绩效目标的确立应当与员工沟通,并要求员工确认。为降低法律风险,企业可以在绩效计划的制定与辅导反馈的过程中,要求员工签署有关书面文件,以证明劳动者对绩效目标的了解与认可。有效绩效沟通应注意的问题:
  (一)做好沟通,准备是基础。“凡事预则立,不预则废。”为提高沟通的效果,在绩效沟通之前应做好相应的时间、地点和资料准备工作。
  (二)进行建设性的沟通。这种沟通是在不损害、而是改善和巩固人际关系的前提形式下进行的,是实现组织绩效管理目标的关键。
  (三)双向绩效沟通是保证。绩效沟通是―种双向沟通的过程,只有在相互的沟通反馈中坚持双向原则,才能真正达到应有的效果。
  3.绩效评估
  绩效评估就是按照规定的程序和方法,对被考核对象在一定期限内实现的个人绩效情况进行定量计算和定性评价。评估结果是实施奖惩的依据,是进行绩效后续管理的基础。绩效考核评估是一项鉴定活动,因此一定要讲求证据,要使员工的绩效得到真实而具体的反映,并成为员工行为是否符合绩效标准的最有利佐证。
  (一)绩效评估前的信息收集
  绩效评估考核是一项严谨的鉴定活动,讲求证据。由于书证、物证、视听材料、证人证言、当事人陈述、鉴定结论等形式的证明效力不同,企业要把绩效监控工作全方位化、例行化,并同时作为一种信息收集工作来进行。绩效信息收集是一个绩效监控的过程,同时也是为考核收集证据的过程,在绩效信息的收集阶段,企业要重视信息收集渠道的开发。
  在司法实践中,上级对下级的评估、单一性评价证据难以为司法部门采纳。然而,在司法实践中,客户意见可以作为判定员工是否胜任的依据,这就要求企业要注意通过不同的信息渠道获得绩效信息,尤其要注意通过第三方如客户、供应商来收集绩效信息。由于劳动争议中企业负有举证责任,所以企业在评估过程中应当尽可能收集可以作为证据使用的辅助材料,如员工的绩效报表、客户的投诉信函等。鉴于考核业绩不佳的员工可能在业绩评估中会争辩、解释,甚至拒绝在结论上签字的情况,考核开始前可以要求员工提交任务报告或定期述职,所有报告应通过书面形式并有员工签字,这些都可以作为争议处理时的证据使用。
  (二)绩效评估采取的方式
  绩效评估考核的方式中,表现性评价技术更容易获得法律的支持。强制分配法、末位淘汰法等以员工比较为基础的考核方法,在《劳动合同法》实施的背景下不能获得法律的支持。企业必须明确一个概念,在业绩考核中处于末位不等于不胜任工作。从西方国家的司法实践中可以看到,采取这种考核方法的企业面临较大的法律风险,也频频成为法律诉讼的对象。
  在考核方式上,近年来,目标管理、平衡记分卡、关键绩效指标等考核法在我国很多企业流行。但企业往往忽视了图尺度考核法、行为锚定法、行为观察量表法,等表现性评价技术的运用。实际上,从西方企业的绩效管理发展历程来看,目标管理、平衡记分卡、关键绩效指标等都是战略性的绩效考核工具,他们能够将员工的绩效与整个组织的战略相承接,使得个人绩效的提高能指向组织整个企业的绩效。但是,战略性绩效管理工具的实施离不开表现性评价方法和技术的支撑。许多表现性评价技术,如行为锚定法和行为观察量表法,通过直接为考评者提供具体的行为等级和考评标准的量表,为考评者建立一个统一的考评标准。它们不仅有利于管理者有效地对员工做出客观的评价,还有利于引导和开发员工的行为。
  (三)绩效评估的保障体系
  首先,在绩效评估阶段,企业应当建立绩效评估考核的审查与申诉系统,企业的高层管理者应该对所有的绩效评价结果进行某种形式的审查,同时应当建立一种允许员工对他们认为的不公正的评价结果作出申诉的系统。也就是说,在评价结果最终决定前,员工有权利通过书面或口头方式,对其自身的评价结果进行回顾和评论,企业要为员工建立正式的申诉渠道。
  其次,在绩效评估阶段,企业应当加强对绩效考核管理人员的培训。由于绩效考核是高度感情化的过程,在考评的过程中,考评者难免会受到主观因素的影响,导致考评出现偏差。减少考评者主观因素造成误差的办法,就是对考评者进行培训。因此,要对管理人员进行绩效考核的培训,至少应该向考评者提供关于使用评价工具的书面指导,指导他们如何使用绩效评价系统,其中包括指导他们在做出判(下转第18页)(上接第15页)断时如何使用绩效评估标准,而不是简单地把它交给考评者,让他们自己去解释如何进行绩效评价。
  结论:人力资源绩效管理是一个连续不断的动态过程,在《劳动合同法》实施的大背景下,企业要积极转变观念,通过科学的绩效管理体系设计,塑造永不满足、优胜劣汰的活动机制,从而最大化地提高员工的绩效,完成企业的战略目标,推动企业不断向前发展。
  
  参考文献:
  [1]《人力资源绩效管理系统创建探析》【J】昆明理工大学学报(社会科学版)万桂华 罗飞 宋振华2008年6月
  [2]《浅谈企业人力资源的绩效管理》 【J】 《苏盐科技》戚晓红 2008年9月第3期
  [3]《<劳动合同法>对人力资源绩效管理的影响及对策》 【J】《中国高新企业》刘曙英
  [4]《新劳动合同法下的绩效管理体系设计》【J】 《新材料产业》 王斌 2008年第5期
  [5]绩效沟通: 价值、问题及策略》 【J】 《企业研究》 李芝山.2007年3月第2期
  [6]构建人力资源绩效管理支撑体系》【J】《科技信息》张灵华 张静 罗华琴2008年4月
  (责任编辑:陈阳)

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