企业中层管理人员的职场感悟（七）

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　　给出好答案
　　工作中，总会碰到很多问题。解决问题时，我们最容易犯的错误之一，就是以为：自己的答案才是好答案，或者正解。但其实呢，未必。这类似于自己写了错别字，自己检查难以发现一样。这是思维惯性，意识盲区，不自觉的偏见，盲目自信，乃至不宜觉察的自负释然。人们对自己的想法，类似于对自己的孩子，不管如何，总觉得是天下最好的。如此一来，我们就错过了寻求更佳答案的机会。
　　实际上，我们看问题，犹如看一个苹果，不同的人，在不同的角度，会看到不同的形状和瑕疵。在工作中，则会受到知识、经验、角度、立场等等的影响。因此，我们看到的每个问题，会有不同程度的真实，自然，也会存在不同程度的偏差。我们解决问题的追溯过程，就是消除偏差，还原真相的过程。
　　在工厂，我常常遇到的最大问题是：不同的部门，针对同一个问题，会有不同的报告。比如，品质部，一般都挑最严重的来报告，所提供样品，挑选的自然大多都是比较严重的；解决问题的工程师，尽量挑选最轻微的给你看，以证明问题不严重；生产部采样计算不良率的时候，正好拿了一些不具备代表性的瑕疵在计算，不良率不那么准。
　　为了消除这种偏差，我们一般强调彻底的“三现主义”。也就是“现场、现时、现物”。我理解为：“不同部门的人，如品质、生产、技术等，在发生问题的当时，立即进入现场，看现物。在现场分析，在现场讨论，在现场给出应对的策略。”它的好处是，可以避免下属向上司报告或者同级传达，出现语言选择和传递的偏差；可以避免不同理解能力的人，在听时，根据自己的经验、知识理解时想象的偏差，以及一个部门太过分站在自己的角度看问题，“屁股”决定脑袋的偏差。
　　当然，技术性比较强的问题，可以如此解决。但到了一定的层面，需要给出决策性的答案时，就没有那么轻松了。一些中高层的管理人员，总会有很多人询问问题，希望给出答案，有些甚至需要即席给出。而他的答案，又很可能会被下属直接采用。这时候，会因为决策者不了解事情的前因后果，给出不够好的答案，影响一大片。实际上，很多的错误决策，便是如此出炉的。
　　对于此现象，我经常采取的方法是：
　　第一，持续训练下属，希望在一些知识、常识、观念、意识、工具、技巧，乃至思考和解决问题的方法上，相对科学一致；
　　第二，有人问我，我希望他先要有自己的想法，他得先要观察、思考，得先有自己的见解，再寻求上司的答案，而不是张口直接要答案；
　　第三，不管这个想法是他的，还是我的，或者综合了大家的意见，如果是我做的决策，所有后果我承担。
　　做为一个需要不时给别人答案的人，其实不是一件轻松的事。这需要他更加用功，更加小心，更加有责任心。就拿自己而言，从员工成长到现在，需要时不时给别人答案，而我所具备的知识、经验、心得，很多都是因为做了错误的事情，错误的决定，用公司大量的金钱和损失换来的。如何避免在寻求答案的过程中，少犯点错误呢？我总结了一下自己的小小体会，写出来供大家参考：
　　不管遇到什么问题，我都不寻求标准答案。我认为，看似同样的问题，产生的原因，因时空、人员、条件等的不同，成因其实是不一样的。犹如“你不可能两次踏入同一条河流”一样，你不可能两次遇到条件现象完全一样的问题。所以，我的做法是尽量了解现状，深入“现场”，根据一些细微的差异，去针对性给出答案。如果问题更复杂，我采用的方法是“组合答案”。
　　这些组合答案的原始素材，有些是根据自己的经验总结出来的，有些是从别的有价值的案例中参考得来的，还有些是我翻书学来的，更有聆听一些智者、长者、有经验的专业人士的成功经验。
　　但无论是哪里来的，都不能直接引用，都必须经过自己的吸收、消化、提炼、升华。也就是说，让那些经验和知识，变成自己知识体系中的一部分，再结合现状，条分缕析，消除偏差，抽丝剥茧，找出真相，融会贯通，做出“自己的决定”，给出自己的答案。这样给出的答案，相对而言，就是好答案。
　　让人讨厌也是一种价值
　　从参加工作开始，我就一直被别人批评：“说话不中听。”潜意思是太直了、太锋芒了、太不会拐弯、太得罪人了。为此，我曾经烦恼过很久。我甚至冲动过很多次，想把所有能找到的《演讲与口才》买下来，当教材训练改变自己，让自己的说话水平提高一点，有艺术一点儿。
　　后来，我发现，口才这玩意儿，就跟自己的长相一样，是天生的，不是你想改，就能改得了的。绝望之余，只好放弃。心想：我天生是个直肠子，这辈子就这样说话了。改，恐怕是没有希望了。
　　于是，从此我口无遮拦。觉得，当讲的就讲。该说的就说。为此，没少得罪人，也没少闯祸。
　　有次，产品出问题了，我出去检测。老板与上司一起出去拜访一家供应商，顺路便带上了我。路上，老板拿一份资料，给上司说：“这家工厂的材料我们试用合格了吗？”上司支支吾吾地说：“好像……有一点小问题。”老板面向我：“你是IQC检验员？是你测的吧？”我的话连脑子都没过，脱口而出：“我们根本就没测过这家的材料。”老板问：“有啊，样品是我上个月30号亲自带回来的啊。”我答：“没有。上个月到现在，我总共测了8家27种材料，就是没见过这家的。”老板将信将疑，不再问了。
　　回去，上司对我大发雷霆，弄得我莫名其妙。又过了几天，采购的小女孩偷偷告诉我，说老板上个月带回来一款很重要的样品，给了你上司，你上司丢在抽屉里忘了，前天可被老板骂惨了。我的天，难怪我晴天遇霹雳了。
　　又有一次，我去打水，路过老板房间门口，老板正好开门，看见我了。估计是上次材料那事吧，所以记得我，顺口问我，最近怎么样？我答，不怎么样。老板说，怎么了？我说食堂的菜做得乱七八糟的，好材料浪费了。老板说，不是才换了新后勤主管吗？我说，就是新主管搞得乱七八糟的，啥也不懂，乱指挥。临了，我还不识时务地嘟囔了一句：公司怎么会找这么个人来管饭堂，真是的。没过几天，新主管调走了。之我瞎聊，说，你知道吗，后勤主管是老板的小舅子。我的天！也不早说，早知道我就不去捅那大娄子了。 　　忽然有一天，部门经理找我说：“QA缺个工程师，我想让你去试试。”我目瞪口呆。我可是真没有拍过马屁呀，怎么就轮到我了呢？多年以后，我原先的经理已经当老总了，有一天聊天，我就探询，当初他是怎么发掘出我的？他答：“我本来对你就有印象。有次，我跟老板闲聊，他忽然提起你，说你挺诚实的，有机会培养培养。所以后来，我就格外留心你了。”我就这样，阴错阳差地捞到了机会。
　　于是，我就去干了。我发现这个岗位可真不是个好地方。品质部嘛，本身就是个挑错的部门，挑出来了，还要人家纠正，预防，采取措施，落实。人家全套动作都搞完了，还要跑去追踪验证，而后再挑错。想想看，一个给人家挑错的人，会能让人家欢迎吗？加上我那直肠子快嘴，得罪人自然是没有任何悬念。我一度非常痛苦，想辞职拉倒。
　　直到遇到一件事情，使得我对这个岗位和工作有了全新的认识。我们给日本一家著名相机配套零件，产品首批及次批都通过了，已经开始转入量产。
　　一次，我在看图纸的时候，忽然发现有两个看似一样的孔，其实是不一样的，一个呈略微的椭圆，一个呈圆形。但我们做成了一样的。显然，这种细微的差异，我们没有发现，客户在试产的时候，也没有发现。于是，我立即提出，产品不合格，需要重新修改设计及工具。为此，爆发了一场品质与生产、工程三部门的大战，三个部门经理吵得不亦乐乎。最后，止于副总，拍板不改，继续发货。
　　很不幸，我们出货到第三个月的时候，客户发现了。客户是在产品小批量完整装机销售后，市场反应有问题，测试分析的时候发现的。于是，此前出的超过500K的产品，全部需要返工。但那时，产品已经从香港分发到马来西亚和日本的三个公司进行装配，公司不得不花巨资请人到这两个国家进行返工工作。
　　这件事，让我重新思考了这份工作，并重新对自己进行了定位。有些事情，要干好，你就得让别人讨厌。
　　比如，至少让那些滥竽充数，工作干得很烂的人，看到你不舒服。如果他看到你很舒服，或者听你的话如沐春风，你就没有任何存在的价值。起码，你的岗位和这个岗位上的你，是没有价值的。扩而大之，在其它领域也一样，我们至少要做到让那些做得烂的人，那些不懂装懂的人，不劳而获的人，见到你的时候，变得不舒服。
　　与此相比，我们的语言直接点还是委婉点，我们的表达技巧好点还是差点，其实不是最重要的问题。重要的是有没有把该我们做好的事情做好。
　　是的，提升表达的艺术，是我们终身都要去修炼的，但是，相比那些演说家、交际家而言，我们就是努力几辈子也没用。就算是你提升了，还有其他的人来批判你在其它方面做得不好，如此这般，你会发现，一辈子都在变成别人期望的人，反而丢失了自己。与其如此，还不如保留缺点，努力发挥优点，做个不完美的自己。
　　过程即结果
　　客户投诉我们的产品中一些尺寸发生了细微偏移，这些偏移严格讲，在客户给定的公差范围内，实际上也确实不影响客户的使用，但客户在装配中，需要频繁调整他们的操作，比较麻烦，要求我们改进。于是品质和技术部门一起开会讨论如何解决这个问题。讨论的结果，很快达成了一致：干脆改动客户辨识尺寸的参考基准点，这样，就算我们的尺寸发生一点偏移，客户装配时辨识尺寸的基准点跟着一起偏移了，这样客户装配时就不必频繁调整操作了，这个问题自然也就迎刃而解了。
　　但我反对。反对的理由是：这个方案看似无懈可击，也似乎能帮客户解决问题，省却麻烦，但是，解决问题的原则和方向错了。这是一种投机取巧、走捷径的解决方法，而不是基于问题本身，真正从根源上去采取措施。打个比方，这就像是我们在打靶，发射的所有子弹会向同方向偏移，射不准靶心，结果这位打枪的人不但没有调校枪，或者修正射姿，反而跑去把靶向子弹偏移的方向进行移动，来保证自己能打中靶心。
　　我们在工作中，常犯类似的错误。问题发生，大多数上司或者老板只要结果，不管过程。其结果，使得很多管理和技术人员，剑走偏锋，路走捷径，只想挖空心思满足最终结果，却有意或者无意忽略掉了正确解决问题的原则、思路、方法和途径。
　　就像上面我举的例子一样，改动客户辨识尺寸的基准点，可能会解决这个客户的问题，表面上看来，客户、上司、老板要的结果似乎都有了，但若此方法被滥用，甚至被总结成一个行之有效的解决方案，势必带来其它隐患，会给未来我们做其它产品留下一系列的后遗症。甚至会给我们未来做对尺寸真正要求严格的高端客户留下不可逾越的障碍。
　　最近几年，非常流行一些没有做过企业的人杜撰出来的所谓先进的管理理念，比如“没有任何借口”、“自动自发”“只要结果，不管过程”之类。猛一看，这种观念是对的，但仔细推敲，内藏很多的问题。很多管理者和老板，其实只是看上了这种减低自己管理难度，切合自己心境的口号，却忽略了要达到和达成这个要求的过程。
　　企业健康的经营和持续稳定向好的发展，来自于良好的过程，良好的管控过程，则又来自于极具耐心的细节管理、基础训练和极富技巧的员工智慧开发。好的结果，都是从管理者对过程的高度关注和及时修正中来的，而不是凭空从天上掉下来的。“要播种、浇水、施肥，才能收获”，农民种庄稼都懂这个道理，但却常常被我们的企业家和管理者们忽略掉了。
　　忽略过程，只要结果的这种简单思维，现在在中国的很多企业里泛滥成灾。很多企业之所以没有好的文化，好的制度，解决问题时没有好的方法，也跟这种过分简单理解管理有很大的关系。例如，在很多企业里，都能见到泛滥成灾的罚款制度，有些为了掩人耳目，甚至将罚款美其名曰“乐捐”、“成长赞助”等等。因为罚款直接关乎员工的收入，所以很多员工宁可牺牲效率或者品质，来满足管理人员所要的结果。
　　但其内心，并没有真正认同过，从操作和防错的角度，其实并没有真正采取过包含智慧的措施。其结果是，有些问题的改进，在管理人员罚款的威慑下见效了，就以为在管理上见效了。从此，我们的管理人员就以为罚款就是最好的管理手段，慢慢就变成了以罚代管。而管理人员的观念和意识里，凡遇困难，在管理上推不动，采用的杀手锏，就是罚款，完全忽略了技巧、方法、智慧的应用，更加缺少对正确基本理念的坚持。
　　但这样的企业，终究是有隐患的。不在管理过程中下功夫，不在日常的细节管理中坚持正确的观念，不在琐碎的问题解决中训练员工使用和开发智慧及解决问题的技巧，就无法沉淀出来真正有智慧的管理体系，无法训练和锤炼出有活力、有竞争力，在大的经营问题上，富有智慧和应变技巧的管理团队。为了好的结果，我们应该将关注焦点从只是看结果，移动到过程中来。过程即结果，唯有好的过程，才能保障出好的结果。
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