基于品类管理视角的百货业营运模式变革

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　　内容摘要：本文基于双边市场理论对照分析了平台的双边或单边策略与百货业联营或自营模式，从商品品类管理角度出发探讨了不同品类商品经营模式选择的影响因素，进而为百货业营运模式的变革提供决策参考。
　　关键词：百货业 双边市场 自营 联营
　　百货业危机及问题
　　近年来，在社会消费品零售总额快速增长的背景下，百货业的发展却颓势尽显。当前我国百货业的业绩由快速增长转向持平或下滑。据统计数据显示，2014年全国主要城市销售排名前97家的百货店实现销售额990.9亿元，同比下降6%。全国只有不到20%的商场能够维持2013年的销售水平，80%的商场都出现大幅下滑，这些商场业绩下滑的幅度平均达到20%-30%，有的甚至达到40%-50%。此外，各大百货敌不过市场大环境的衰退纷纷关店。根据联商网的一项统计显示，2014年我国百货类门店共计关闭23家，达到历史之最。
　　百货业危机的根源来自购物渠道的多样化，百货的渠道力量被显著削弱。一方面，电商异军突起，抢占了百货市场。从2009年至今，国内电子商务快速增长，网络零售总额从2009年的2600亿元增加到2014年的27898亿元，五年的年均增幅达到了60.7%。“互联网+”的到来必将进一步推动电商的发展，未来电子商务网络零售总额占全社会消费品零售总额的比例无疑还将扩大，这对传统百货业态造成了不可忽视的冲击。另一方面，海外购物和代购渠道愈加便捷，国人购买力大量外流。出国购物游不断升温，据相关统计数据显示，2014年中国游客境外消费达到1650亿美元，名列全球首位，消费额呈现逐年递增的趋势，到2015年，中国游客在境外消费的金额达到1940亿美元。由于一些国际品牌的国内外价差过大，因而催热了代购渠道，这一渠道也对国内的传统百货零售业造成冲击，并且这种冲击将越来越大。
　　在总体零售动力不足、消费趋势朝线上与移动端转移的情况下，多数百货店希望依赖餐饮、娱乐等体验业态吸引客流，或者试图通过建设网上商城与电商正面争夺市场。然而，这种多业态、多渠道的改革思路并没能解决百货业的危机，反而体现了对百货业经营本质的漠视与偏离。百货商品品类管理背后是百货业内在的营运模式问题，目前居于主流的联营模式已经无法为百货业创造新的利润空间。联营模式导致的商品同质化、价格战以及品牌差异不突出的问题都无法满足消费者的个性化需求。舍本逐末的转型措施无法挽救百货业，只有将焦点回归于百货业的核心属性，优化对商品品类的筛选与管理，提高自身服务水平，才能使百货业重新焕发生机与活力。
　　百货业营运模式回顾
　　百货业主要有自营和联营两种模式。联营模式是指百货店与生产商或者代理商通过利益分配形成一种合同约定，以联合的模式进行商品销售，并且各自以一定的比例承担相应的责任及风险。自营模式是指百货店通过买断制造商或代理商的产品，在自己的店铺进行零售，除去传统的自营费用后利润归自己所有。从百货业自身发展历程来看，其自营与联营模式始终并存，二者的比重交替变化，在特定时期，会以某一种经营模式为主（见图1）。
　　在大量营销学和零售业相关研究中，通常是从企业战略或行业发展角度探讨百货业运营模式选择问题，多数学者都认为百货业自营模式的回归将会是重塑百货业的必由之路。李飞（2010）认为百货业的主要经营模式选择取决于百货公司与品牌供应商市场势力的对比，百货业联营模式还将长期存在，但增加自营比重是必要的。盛超迅（2011）认为联营模式弱化了百货业态的核心技术创新，需要加快向自营模式的转变，增强供应链管理的核心优势。王健、王晓（2010）也指出联营模式在将经营风险转嫁给品牌商的同时，也失去了构成业态本质特征的要素支撑，自营模式是突破现状的一种途径。杜方敏、吴泗宗（2012）认为当前联营是百货族群生存的模式，贸然采取自营的成本很高，因此百货业的自营时代尚未到来。在现实中，百货公司往往选择的是联营与自营混合的模式，它们既买断部分商品并转售，也出租商场空间给供应商。两种经营模式各有优劣（见表1），百货业需要根据内外部环境的变化不时调整，做出最优选择。
　　百货业商品品类特性与营运模式选择
　　百货业是以其商品种类“大而全”为主要经营特色，面向广泛消费群体的一种零售业态。由于电商平台下，虚拟空间中经营的品类可以接近无限，百货业经营“百种货品”将不再是其优势。相反，百货业只有限制品种数量，提高产品独特性和质量才能扬长避短。因此从理论上说，百货业联营模式不再适应目前的经济环境，自营模式才更适合应对业态间的竞争压力。然而百货是典型的提供多产品交易的平台，经营模式的选择不可基于企业层面一概而论，而要基于不同品类的特性与其市场地位实行个性化选择与管理。通过分析产品的品类特性，一般百货商会选择自营与联营混合模式经营。针对商品品类的不同特点，百货业在经营模式选择时主要考虑的因素包括：供应商与百货商之间的谈判地位、百货商是否拥有自有品牌、商品销售的规模经济效应、以及消费者流量。如果消费者对于商品品牌的信任度使得供应商在平台中处于强势地位、商品价格偏高的特性使得百货商进货规模较之消费者的购买倾向来说偏小，则这些商品适合联营；如果商品供应商没有品牌优势但产品独具特色，百货商能取得商品的完全控制权进而制定合适的销售策略，则这类商品更适合自营。
　　一般而言，百货业经营的品类主要包括珠宝、化妆品、服饰类、家电类、家居类以及餐饮类。针对上述影响经营模式选择的维度，结合不同品类的经营特点，可得到百货业混合经营模式组合的参考基准（见表2）。从战略调整角度，具体品类的经营模式可分为以下四种：
　　（一）转型类：服饰箱包
　　当前服饰类商品的联营模式导致了供应商品牌重合率高、商品大同小异，吸引力不足。同时，电商平台下搜寻成本很低，商品种类繁多，百货业已经不适合再以“大而全”作为其特点来经营。随着消费者对于时尚的关注和个人品味的提升，服饰类商品需要转变经营思路，从追求品牌的多而全，转而转向追求独特性与个性化。因此需要通过买断商品的经营权，控制产品的营销、库存，加强服饰类商品自营模式的比重。自有品牌的设立也是凸显服饰类商品独特性的另一种途径，设计、生产、销售的一体化也可以大大减少经营成本。 　　（二）混合经营类：化妆品
　　对于化妆品牌，品牌的市场势力很大程度上决定了百货商所处的地位。如雅诗兰黛、迪奥、兰蔻等大品牌为了保持品牌的专业性，从管理、商品的选择、服务都由品牌商直接负责。高端品牌的经营成本与管理体系都是百货商无法接管的，联营是双方互利的结果。与国际大品牌不同，韩国“爱丽儿”化妆品专营店采用自营的经营方式，销售的所有化妆品全都来自韩国爱茉莉公司旗下的品牌。爱茉莉作为韩国知名的化妆品公司，旗下拥有众多类似兰芝、梦妆、IOPE等化妆品牌。爱丽儿将众多品牌联合在一起加上周到的服务提供给消费者舒适的体验。韩国化妆品亲民的价格已经收获了众多消费者的青睐，在与国际大牌的竞争中平分秋色。
　　（三）维持现状类：餐饮类
　　由于联营模式削减了百货商的利润，百货商致力于发展对消费者的服务增值，各大商圈都引进了餐饮娱乐等设施便于消费者在购物之余能有歇息的场所。增值服务是吸引消费者再次光顾的原因之一。餐饮娱乐类属于百货业的引流商品，其营运需要大量资金作为储备，且对其产品和服务质量有着更高的要求。因此，联营模式对于供应商和百货商来说是最好的选择。
　　（四）退出类：家电类
　　百货商场的家电类商品的设立初衷在于齐全商品种类，便于顾客一次性购物。随着家电专营店的出现，百货业家电类商品的销售更是每况愈下。互联网时代下，足不出户即可轻松购物的消费方式导致百货业家电类商品更加无人问津。据数据统计，2015年前三季度全国百家重点大型零售企业家电零售额累计下降6.0%。针对这一现状，百货业可以考虑放弃家电类商品的经营，将更多的精力投放于百货业其他品类的经营管理。
　　百货业营运模式优化建议
　　百货业的未来发展需要通过百货业自身的转型、创新来扭转当前的低迷形势。除了宏观层面经营战略的转变，更重要的是聚焦在百货业本身的商品品类管理上。在竞争压力之下，百货平台由双边战略转向单边战略是大势所趋，要继续增加自营商品比重，将原来联营的商品转为自营。
　　（一）针对强化类商品，进一步增加自营比重
　　自营的目的在于避免百货之间以及百货与其他渠道之间商品的重复性，以独特性来吸引消费者。百货商可以通过买手制度的培养以及自有品牌的建立来实现。
　　1.买手制度是打造百货差异化的核心手段。商品大同小异，但不同的搭配却能体现不同的风格。买手制度就是在大同中寻找差异。世界知名百货商连卡佛的最大特点正是其独具特色的“买手制”：专业买手团队根据当地消费者审美习惯，独家买断差异化品牌，与其他知名品牌共同打造商品组合竞争力。但买手的工作并不简单容易，百货买手的职责涉及挑选商品、企划、促销、陈列等多方面，工作需涉及到设计、采购、销售、库存各个环节，需要集艺术审美、市场预测、品牌定位、数据分析等多学科知识为一身的人才，这样的人才在国内目前还是很缺乏的。因此，我国百货业可借鉴国外优秀案例培养适合我国时尚体系的买手，加强国内外买手之间的沟通交流提升国内买手的水平。
　　2.自有品牌是提高自营商品盈利性的根本保证。对于自营商品来说，自有品牌是带来利润最大化的最直接方式。百货商从设计、采购、销售、定价都有完全的掌控，减少中间商的参与可以进一步降低生产成本。英国马莎百货和美国梅西百货都是知名的自有品牌经营商。百货商应该建立更多服饰类商品的自有品牌以减少品牌的同质化、重复率。要实现自有品牌的建立就需要有创造性的设计人才、专业的采购团队以及资深的价格制定者。一个完整而有序的团队才能保障自有品牌更好的发展。
　　（二）针对部分转型类及维持现状类商品，提升服务品质以增加体验价值
　　随着消费时代的来临，百货业的服务需要融入更多的知识和技能。化妆品的自营除了品牌本身的吸引力，专业的服务团队、资深的彩妆老师所提供的服务体验更是消费者会持续光顾的原因。而餐饮类的服务质量更能直接影响消费者对百货店的满意度。百货商除了需要定期对服务人员进行培训考核，提升服务人员的素质以及服务技巧外，商场的整体规划也要为消费者提供便利与舒适，让消费者体会到细腻、周到和人性化的服务举措。
　　参考文献：
　　1.李飞.中国百货店：联营，还是自营[J].中国零售研究，2010（1）
　　2.盛朝迅.基于业态变异视角的我国百货业盈利模式思考[J].商业经济与管理，2011（2）
　　3.王健，王晓.中国百货业自营模式的探索[J].南昌高专学报，2010（4）
　　4.杜方敏，吴泗宗.关于百货业经营模式问题的探讨[J].商业研究，2012（6）
　　5.卢佳.中国百货零售业向买手模式过渡的路径探析[J].商业时代，2011（10）
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