河南传统零售企业的新零售策略分析

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　　摘要：在新零售时代，既有挑战，也有机遇。河南本土零售企业需要积极拥抱新技术、新理念，转变固有的商业思维模式，布局新零售生态系统，在变革时代取长补短，构建自我发展模式，在变革中不断壮大自身。
　　关键词：新零售;河南传统零售企业;零售之轮
　　一、新零售发展概述
　　（一）新零售概念的提出
　　2016年，马云在杭州云栖大会上提出“新零售”的概念。他认为“纯粹的电商时代很快就会过去，未来的几十年是新零售的时代，线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来，线上线下和现代物流相结合就能诞生新零售。”据艾瑞市场咨询有限公司《2018年中国零售趋势半年报》显示，随着电商线上获客成本与物流成本的上涨，实体零售业与电商的成本差距正在逐步缩小，线上线下融合发展成为当前零售业的共识。因此，包括阿里系、腾讯系等科技、零售巨头们在内，众多企业进入“新零售”业态领域，抢占市场份额。
　　（二）新零售理论研究
　　相比之下，对于“新零售”理论的研究相对较少。除了上面所提到的“零售之轮”和“新零售之轮”理论可以作为新零售的理论依据外，当前国内学者将研究内容主要集中在对新零售的内涵的界定方面，如：杜睿云和蒋侃认为：“推动线上与线下的一体化进程，其关键在于使线上的互联网力量和线下的实体店终端形成真正意义上的合力，从而完成电商平台和实体零售店面在商业维度上的优化升级。” 赵树梅和徐晓红提出：“基于互联网的新型零售业态的发展带动传统实体零售业发展，将互联网新技术融入传统实体零售，从而重新振兴传统实体零售业，同时使互联网零售业获得新的增长点。”王宝义指出：“新零售是体现以消费者为中心、基于全渠道优化资源配置的综合零售业态。”
　　（三）新零售基本特征
　　1.生态圈特征
　　在互联网时代，无论是销售型企业还是内容服务商，都将流量放在运营管理工作核心目标，而流量就意味着客户数量。符合市场竞争就是对客户争夺的营销思想。当越来越多的企业加入到对客户的争夺之中，零售企业深深感受到获客成本越来越高，提高客户黏度，留住客户的成本更高。因此，在新零售时代，如何建立一个闭环的生态圈，让客户留在企业自己的圈子内，成为企业经营的核心工作。以阿里巴巴为例，其不仅打造天猫（高品质B2C）、淘宝（中低品质B2C）阿里巴巴（B2B）和速卖通（跨境电商）等不同类型的交易平台满足不同类型客户的需求。还为此创建支付宝解决信用风险，创办蚂蚁金服提供金融支持，整合菜鸟提高物流效率，打造阿里云提供大数据支撑，以及控股银泰百货、收购大润发等拓展线下渠道提升购物体验，甚至打造阿里体育拓展内容服务，目的只有一个，就是打造企业的闭环生态圈。
　　2.全渠道特征
　　新零售最直观的特征就是全渠道，集购物、娱乐、社交于一体，实现消费者在任何时候和任何地点，用任何方式和任何工具，交织在一起，通过咨询、购买、使用、分享等环节，获得个性化消费体验和消费者之间的社交互动，从而清除各零售渠道间的种种壁垒，形成生态圈。以肯德基为例，消费者既可以在门店购买消费，也可以在线下单，配送到家，并鼓励消费者对购买服务进行点评打分，从而形成口碑效应以影响更多的消费者，再加之巨额广告投入和各类活动，形成相互促进的生态系统，以降低消费者购买风险，从而提升客户体验。
　　3.技术性特征
　　按照“新零售之轮”理论，大多数零售业态的创新，来自于技术突破及应用，新零售也不例外。新零售所带给消费者随时随地的个性化、精准化、互动化的消费体验，源自于大数据、人工智能、云计算、人脸识别、电子支付、物联网、AR/VR等技术的广泛应用。在庞大的数据中自动抓取有效信息，在海量数据中为每一位消费者精准画像，提高服务水平，缩短送货上门等待时间，都离不开新技术的发展和应用。例如每个人登录京东商城，所看到的商品都是自己最感兴趣的，进入抖音首先映入眼帘的内容也完全一致，这种个性化体验大大提高了客户黏性，而支撑个性化消费体验的是大数据和人工智能等新技术的应用。而当前最为火爆的直播带货，也是以互联网降费增速为前提得以实现的。
　　二、河南省传统连锁零售业发展现状
　　（一）区域特征明显，企业规模普遍较小
　　以丹尼斯、大张、胖东来等具有代表性的河南省本土零售企业为例，区域性特征明显。市场范围几乎都局限于省内，部分企业涉足临近省份市场，也都局限在1-2个城市，甚至县区，并没有扩展到更大范围。狭隘的市场布局，直接导致企業规模不大。
　　按照CGCC、CNCIC共同发布的数据现实：《2019年中国零售100强排行榜》中，唯一上榜的河南省本土零售企业是郑州丹尼斯百货，排名31位，而大张、胖东来、万客隆等都没有进入前100强，对于人口第一大省，GDP全国排名第五的大省来说，河南省本土零售企业规模明显偏小。以省内排名第一的丹尼斯为例，虽然全国排名31位，虽然其包括多种业态，但市场范围依然在河南省内，与华润万家、大润发、永辉超市等全国零售企业的规模相比，差距较大，其2019年销售额只有华润万家或大润发的四分之一，永辉超市的三分之一，与天猫、京东等相比，更是差距巨大。丹尼斯的规模如此，其他本土零售企业规模更小。
　　（二）市场竞争激烈，市场占有率不断下滑
　　目前，河南省传统零售企业面对着来自线上线下的双重竞争，市场占有率处于下滑趋势中。首先，电商的日趋成熟，以及由此消费者消费习惯的转变，河南省本土零售企业必须直接面对天猫、京东、拼多多等电商平台的猛烈冲击;其次，以大润发、华润万家和永辉超市为代表的全国性零售企业正逐步向河南市场渗透。在新零售阶段，新技术带动市场环境发生巨大变化，给河南本土零售企业带来的冲击远比之前沃尔玛、家乐福大得多。
　　（三）运营效率参差不齐，差距较大
　　从实地调研结果可以看出，以丹尼斯、大张为代表的零售企业，经营管理效率较高，在供应链管理、门店数量和选址、服务水平等方面具有较强竞争力。同时，我们也注意到部分本土零售企业的经营管理能力相对落后，思维模式、管理方法和技术投入未能与市场发展同步，在供应链管理、品类管理，以及新技术应用方面能力不足，导致在商品质量、价格和市场占有率等方面缺乏竞争力，经营状况堪忧。 　　三、河南本土零售企业存在的问题
　　（一）缺失新零售生态圈思维，制约了新零售布局
　　首先，河南省本土零售企业都经历了较长的发展积累阶段，经营思维依然停留在传统STP战略，过于专注于某一细分市场，认为在一个市场做强，做出特色就能得到消费者认可，进而获得长远发展。但随着互联网的不断发展，信息不对称的情况不复存在，市场边界越来越模糊，消费者的消费习惯也发生了巨大转变，构建闭环生态圈成为零售业发展的大势所趋。这就要求河南本土零售企业必须转变战略思维，依托自身优势，打造闭环生态圈，才能在新零售模式下获得更好地发展;其次，部分本土零售企业的经营模式，依然采取上下通吃的方式，他们不仅通过销售商品给消费者赚取利润，还凭借自身相对垄断的市场地位，挤占供应商资金获取利润。这种做法缺乏合作思维，无法适应新零售环境下对供应链的高效管理，以至于不能够有效提升消费者的购物体验。导致供应商和消费者一旦有了更多的选择，很快出现大量流失现象，本土零售企业原本看似不可动摇的市场地位迅速土崩瓦解。
　　（二）市场覆盖面狭窄，单位技术成本较高，发展相对困难
　　新零售发展源自于技术的推动，而技术的应用普及，也意味着高昂的成本投入。以阿里、京东为代表的电商企业，在技术方面投入巨大，同时巨大的市场份额又能有效的消化新技术的研发成本。反观河南省内本土零售企业，由于一直以来市场都局限在河南省内，甚至部分零售企业仅仅局限于一个城市。这种小范围的区域特征，使得河南本土零售企业在新技术研发和应用方面，普遍存在单位成本过高的问题，抑制了本土零售企业拥抱新技术的意愿。而新技术应用的缺失，直接导致大多数零售企业经营管理效率低下，在激烈的市场竞争中处于劣势地位。
　　（三）城市发展，消除了商圈布局优势
　　多年前，河南传统零售企业面对沃尔玛等零售巨头时，采取提前布局门店，抢占有利位置，不给竞争者进入空间，有效保证了自身在本土市场的占有率，巩固了相对垄断地位。但随着线上市场的不断发展，地理位置的重要性逐渐淡化，加之城市规模不断扩大，形成越来越多的商业真空地带，使得那些本土零售企业花费大量资金形成的竞争壁垒作用大大消减，甚至部分投资因为租金较高，客流不足，反而成了企业的负担。
　　四、河南省本土零售企业应对新零售发展建议
　　（一）转变思维，构建自身生态圈
　　市场竞争的实质就是获取客户的竞争，随着技术更新和发展，河南省本土零售企业需要转变思维，用开放的态度，争取更多合作伙伴，共同打造商业生态系统，保持更高的消费者黏性，具体建议如下：
　　1.布局多种业态，打造适应新零售的商业生态系统
　　按照新零售生态圈模式，河南省本土零售企业必须在原业态基础上，不断扩展自身业态类型，以满足消费者随时随地消费需求，进而提供消费者黏性，获得市场竞争优势。以丹尼斯为例，其实体门店业态类型包括购物中心、百货商场、综合超市、生活超市、便利店等多种业态，满足消费者从生活必需品到高档奢侈品的全方位吃喝玩乐购的消费体验，基本构筑了一个自我封闭的生态系统，市场占有率逐步提升。与此相反，以開封三毛集团为例，其鼎盛时期也是横跨综合超市、住宿、娱乐、健身等多业态，但随着市场发展，虽然目前其便利店业务发展较快，遍及开封市区，但其他业态发展处于收缩状态，特别是住宿、娱乐等较之前市场份额下降明显。失去了多业态优势，开封三毛集团失去了生态系统的基础，因而在市场竞争中正在被竞争对手蚕食。
　　当然，打造多业态模式，需要大量投资，对于大多数河南本土零售企业来说，在自身处于困难的时期，很难获得更多投资，因此必须转变思维，用开放的态度，与本土其他类型企业开展战略合作，共同打造消费生态圈。
　　2.转变盈利模式，将供应商和消费者纳入自身生态系统
　　在新零售时代，构建生态系统不仅包括不同类型的零售企业间的合作，还包括供应商和消费者。首先，只有将供应商纳入生态系统，才能有效提高品类管理，实现零库存降低运营成本，同时实现及时性配送以提升消费者体验，从而获得竞争优势。其次，零售企业必须以消费者为中心，除了营造更好的消费场景外，更需要将消费者纳入到生态系统，给消费者打造一个相互交流的平台，开展消费评价，让消费者参与到企业的经营管理中，通过朋友圈等自媒体的病毒传播，实现口碑效应，让消费者带来更多消费者，构建以消费者为核心的生态圈系统，进而降低获客成本，提升竞争力。
　　3.联合其他区域性零售企业，扩大自身生态系统覆盖范围
　　在新零售模式下，生态圈符合边际效益递增原则，生态圈越大，带给消费者的效用越高。扩大生态圈有两种方式，一种是不断增加生态圈中的企业类型，以满足消费者不同商品的消费需求;另一种是不断扩大生态圈的地域范围，以满足消费者在不同地域的消费需求。因此，河南本土零售企业选择以并购或结盟的方式，扩大自身区域分布，服务更多消费者在不同地区的消费，也有利于自身生态圈的建设。
　　（二）构建线上线下全渠道零售体系
　　1.线上线下渠道相融合
　　对于河南本土零售企业来说，全渠道建设不是简单的增加一个线上购物平台，而是要实现线上线下的系统对接，保证在供应链管理、品类管理、客户管理、财务管理等方面的融合，实现功能衔接、数据对接，将线下门店作为线上平台的展示区、加工场和前置仓，将线上平台作为线下门店的引流、支付工具和大数据分析平台，实现一加一大于二的效果。
　　2.线上渠道需要紧跟变革不断创新
　　线上渠道最大的特点就是随着技术的不断发展，渠道模式也在不断发生变化。从早期以PC为入口的网站平台，到以手机为入口的APP、微信小程序、微信群等多种形式的移动购物平台，再到当前最火的视频直播带货，线上渠道几乎每年都有新的销售模式出现。这就需要河南本土零售企业在建设线上渠道的过程中，必须时刻关注发展趋势，及时调整策略，补充新的平台和模式，才能更好地运用好线上渠道，实现最佳的投入产出效果。 　　（三）以消费者为中心优化供应链管理
　　新零售模式下，供应链管理以客户体验为核心，其服务对象不仅包括零售门店，还包括最终消费者。因此，河南本土零售企业在新零售环境下，需要在保持采购优势的基础上，优化供应链管理，以适应服务对象变化带来的新需求，具体建议如下：
　　1.重新定义配送中心和门店职能
　　之前，门店承担着销售任务，坪效是门店绩效考核的重要指标。为了提高坪效，最直观的方式就是减少门店仓库面积，将仓库转移到配送中心，以此增加门店坪效。但在新零售模式下，随着线上业务的不断扩大，门店的功能发生了细微的转变，从以往的“销售终端”变成了“销售终端+前置仓库”。当消费者在线下单后，最优方案应将订单信息发送给距离客户最近，且库存商品能够满足订单需求的门店，由门店送货上门，在缩短送货时间的同时，降低配送成本。以客户体验为核心的供应链管理，改变了配送中心和门店之间的职能划分，因此门店必须增加仓库和库存商品，承担部分配送中心职能，以降低零售企业的配送成本，提升消费体验。
　　2.优化配送中心布局
　　新零售模式下，配送中心建设依然是优化供应链管理的关键，主要包括：（1）增加配送中心数量，以满足本土零售企业物流配送需求，甚至逐步将供应商、合作伙伴的商品整合在自身配送体系中，进一步加强企业自身在生态圈中的主导地位，进而更加有效的推进新零售改造;（2）在生态圈建设中，商品种类势必越来越多，消费者购买需求越来越分散，因此需要更新配送中心设备设施，加强智能化建设势在必行。
　　3.加强供应商管理，逐步向制造商渗透
　　随着消费升级，商品质量越来越被消费者所关注，整合供应商，甚至是制造商，也是河南本土零售企业优化供应链管理的重要内容。具体包括：（1）通过系统对接等方式，整合供应商，实现与供应商数据共享，形成利益共同体，进而提高供应链管理能力;（2）在生鲜产品方面，加大原产地采购能力，有条件的可以自建生产基地，保证产品品质;（3）通过整合生产企业，加大自有品牌建设力度，以此在保证商品质量的同时，依托自身企业品牌价值，降低采购成本，提高竞争力。
　　（四）多种方式，积极拥抱新技术
　　技术是支撑新零售发展的关键。河南本土零售企业必须积极认知、学习、运用大数据、人工智能、云计算，以及物联网、AR/VR等新技术，为消费者进行精准画像，为消费者提供个性化服务和深度情境体验，为消费者提供便利的支付手段和快捷的配送服务，为供应商提供实时数据提高供应链管理，为自身品类管理和营销决策提供数据依据。当然，前面也提到新技术的应用需要大量的资金投入，用于设备改造、软件升级和人员培训等，对于本土零售企业来说，相对困难，在此建议：
　　1.依据企业现状重点突破，分步改造
　　河南本土零售企业目前所处状况各不相同，可以根据自身经营实际需求，列出技术改造路径，先从最急需，能够快速见效的技术入手;再依次拓展到其他技术的应用，實现新技术能够有效提高经营效率，经营效率的提升获得经营收益的增长，经营收益的增长又能为新技术的投入提供资金保障的良性循环。
　　2.寻求技术合作伙伴，合作共赢
　　对于缺少资金，也缺少人才的河南本土零售企业来说，可以通过寻求技术合作伙伴，将其纳入生态圈体系，或者技术入股的方式，邀请技术供应商参与自身经营管理，实现技术快速更新，迅速提升经营效率。
　　参考文献：
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　　[2]赵树梅，徐晓红.“新零售”的含义、模式及发展路径[J].中国流通经济，2017（05）：12-20.
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　　[4]衣鹁，冯臻.互联网时代下零售企业客户体验管理模型建构[J].企业经济，2016（07）
　　[5]王坤，相峰.“新零售”的理论架构与研究范式[J].中国流通经济，2018，32（1）：3-11.
　　作者简介：
　　程云翔（1978-  ），男，河南开封人，副教授，研究方向：营销策划、新零售。
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