出版企业目标绩效管理方法刍议
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作者: 陈丽丽
[摘要]绩效管理是一个完整的管理系统,是一个闭合式管理模式。现代出版企业实行绩效管理,应紧紧抓住以下四个环节:一是以发展战略为导向确定企业绩效评估指标体系;二是借鉴目标责任制管理方法把绩效指标层层分解;三是借鉴360度反馈评价方法进行绩效综合评价;四是强化绩效考评结果,充分发挥绩效管理的激励约束作用。
[关键词]出版企业;绩效管理;考评;激励
[中图分类号]F272[文献标识码]A[文章编号]1672-2426(2010)06-0051-03
绩效管理是一个完整的管理系统,是一个闭合式管理模式。它运用科学的评价体系和管理手段,统筹全局性、关键性的工作任务,通过过程控制、持续改进、激励促进的工作方法,最终实现科学发展的目的。目前,辽宁人民出版社正在开展学习实践科学发展观活动。紧密联系出版行业现状,用科学发展观这把尺子衡量出版社工作实践。我认为,学习实践科学发展观,就是通过全面贯彻“以人为本”的人文管理理念,运用统筹兼顾的根本方法,按照全面协调可持续发展的基本要求,采取绩效管理方法,科学地解放生产力,发展生产力,最大限度地激发员工潜能,实现员工的全面发展,有力地推动出版社各项工作实现又好又快发展。借鉴西方国家企业绩效管理理论和实践经验,现代出版企业实行绩效管理,应紧紧抓住以下四个环节:
一、以发展战略为导向确定企业绩效评估指标体系
企业发展战略目标,又可称为企业的战略绩效或长期绩效,通过确定企业的战略图(组织结构等),有效确定公司的长期发展目标及影响企业长期发展的关键因素,平衡企业长期发展和年度经营绩效的矛盾;企业的经营绩效,主要为企业的年度绩效,以预算管理为基础,实现战略资源的优化配置和年度经营计划目标。
对于生产图书产品的出版企业来说,可以根据出版社的长期发展规划、图书市场的发展经营现状、出版社的人才配备、队伍状况及选题开发计划和市场预期,结合出版社的实际情况,确定企业的年度经营绩效,即年度经营的总体目标。大体应该包括以下六个方面:(1)出版社应创造的社会效益指标,包括出版图书的获奖情况、产生的社会影响等;(2)出版社应创造的经济效益指标,包括全年总收入、应实现的利润额等;(3)图书出版的生产规模;(4)图书生产成本的控制规模;(5)库存数、退货率等指标的控制规模;(6)工资总额的支付规模等。
二、借鉴目标责任制管理方法把绩效指标层层分解
目标责任制管理,是指围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动,是企业运用“激励理论”和系统工程原理,充分调动和依靠全体员工的积极性和智慧,对确定和实现企业目标的计划、实施、检查和处理等四个阶段的全部活动的管理。现代出版企业实行绩效管理要借鉴目标责任制管理方法,根据企业确立的发展战略目标,通过目标分解、逐层落实的方法,将企业的中长期目标分割成若干短期目标,并明确到各部门及每一个员工,从而订立相应的绩效考评指标和标准。
1.绩效考评指标和标准的设定方式。(1)“自上至下”方式。由社领导班子、人力资源管理工作人员及各部门主任,根据企业的经营绩效总体指标,分解为员工的个人绩效指标,并对员工的个人素养、工作能力、工作态度等提出明确的要求,同时对员工的薪酬标准及培训计划等作出相应的规划;再由人力资源管理工作人员和各部门主任共同与员工逐项协商,并将员工的意见反馈给领导层。经过与领导层和员工的反复协调,将最终协商一致的标准确定为员工绩效目标。(2)“自下至上”方式。由员工设定个人的绩效目标及对薪酬标准、培训计划等方面的要求,并将意见反映给部门主任或人力资源管理部门。人力资源管理部门和各部门主任将所有的员工个人绩效目标汇总后,结合企业的经营绩效的总体目标,与社领导班子共同研究,并将领导层的意见告知员工。经过与领导层和员工的反复协调,将最终协商一致的标准确定为员工绩效目标。
2.绩效考评指标和标准的设定的原则。(1)要保证目标设置适当。根据目标导向理论,停留在目标导向过程的时间不要太长,否则会使人感到目标可望而不可即,出现泄气情绪,影响积极性的持久;目标要有挑战性,否则会使人感到唾手可得,也会失去兴趣,降低激励力量。可以把目标设定得较为具体,既便于绩效评估与考核,又使员工在日常的工作中较容易地看到工作进展和成绩,使员工经常处于受激励的状态。(2)要在“效价”和“期望值”上达成共识。根据期望理论,“效价”是指某个人对他所从事的工作或所要达到目标的效用价值的评估。同样的目标在不同人的心目中价值可能不一样。有的人可能从个人角度看到目标的得失,有的人可能从社会角度评价目标的利弊。对目标价值和意义的评价不同,对行为刺激的强度也会产生不同的结果。通过员工绩效目标的确定,让员工明确完成既定的目标,能得到什么样的激励,是否与员工的期望值一致。(3)让员工明确“角色”。通过制订员工的绩效目标,不仅包含要达到的目标,还要包含计划、措施,让员工明确要完成绩效目标,需要“做什么”,应该“如何做”,对于是否达到目标“如何考核”、“怎样奖惩”等“角色”。比如说,普通编辑人员的绩效目标为年创毛利20万元,社领导需要了解他的年度选题规划及图书的营销方案是否可行,并指导他应该“如何做”以达到个人的绩效目标;还要使其明确出版社会“如何考核”其绩效目标是否完成,以及达到或超过绩效目标后,个人会在薪酬、奖金、职位等方面得到“什么样”的奖励;如果未完成任务指标,出版社会采取哪些措施等等。以上所提到的各个要素就是绩效目标设置中的“角色”。(4)绩效目标的设置要体现公平。只有一个人感到他所获得的报酬与他投入的比值与作为比较对象的其他人的比值相等时,才会觉得公平,才会调动其工作的积极性。这样,绩效目标的设置就要与奖惩挂钩,并且要将奖惩根据不同发展阶段分成若干的等级。就像在工资设置中,基础工资一项就可以根据员工现任职称或职务的聘任年限、工龄等要素划分出若干等级;绩效工资一项可根据其工作任务及性质,将年度目标加以分解,划分为若干等级的阶段目标来兑现奖惩;而任务目标当年无法确定是否实现的,比如编辑岗位,可以先确定一个考核的期限,比如两年,那么在本考核期限内的绩效工资可以参照上一个考核期限的标准兑现绩效工资;到第二年结束后,在下一个考核期限内再按本期限内的任务目标完成情况进行兑现。兑现绩效工资的标准同样也要划分为若干等级。只有这样,绩效目标的设置才能在一定程度上满足员工的公平感。
3.岗位说明书的制订。从人力资源管理的角度出发,岗位说明书是绩效管理的基础。一切绩效管理活动都应从岗位说明书出发,并紧紧围绕岗位说明书展开、完善和发展。岗位说明书不仅是企业对员工绩效评估与考核的依据,也是员工日常工作需要遵循的手册,更是新员工了解工作性质和内容的指南。通过科学的岗位分析,明确各岗位的工作内容、责权、工作环境、在企业中的位置、内外部关系、任职资格等基本的任务描述和职责要求,结合企业的战略目标与年度经营绩效目标,在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标及相应的奖惩办法等,从而创建适合每个岗位的岗位说明书。社领导和每个员工的手中都应该有一份员工的岗位说明书,岗位说明书对于每个员工来说都是一份个性化的绩效目标管理卡,或是绩效合约。它着重体现两个方面的内容,一是业务目标,一是行为标准。它帮助员工将个人绩效目标与企业战略目标紧密联系在一起,努力在工作中提高个人素质和工作绩效,从而增加工作的积极性和创造力,增强企业的活力和竞争力。
三、借鉴360度反馈评价方法进行绩效综合评价
360度反馈评价(360-degree feedback)最早由英特尔公司提出并加以实施。与自上而下、由上级主管对下属工作进行单向评定的传统的考核方法不同,360度考核是一种从不同层面的人员中收集考评信息,从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法。这种方法的出发点就是从所有可能的渠道收集信息,是一种基于上级、同事、下级、客户及自我等信息资源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。在对出版企业员工进行绩效的考核与评估的过程中应借鉴360度反馈评价方法,确保评价的全面、准确。同时,为了实现绩效考核与评估的准确与公平,要把握以下几个原则:
1.一致性原则。严格按照“岗位说明书”中内容作为考评标准,并确保至少在一年之内考核的方法、内容和标准相对稳定。具有连续性、一致性的操作特点。
2.客观性原则。考核要客观地反映员工的实际情况,避免由于光环效应、晕轮效应、偏见等带来的人为误差;坚持平时考核与年终考核相结合,确保考评结果的真实可靠。
3.充分性原则。考核是基于员工的整体表现而做,坚持定性与定量考核相结合。对于平时的工作表现、工作态度等作为定性考核标准。注重业绩实效的同时,统筹兼顾。
4.公平、公正、公开性原则。员工有知道自己的详细考核结果的权利,部门主任有责任及时反馈考核信息并组织与员工的面谈沟通;绩效考核与评估的主要依据是员工的“岗位说明书”(绩效目标管理卡),即绩效目标是什么就考核什么,绩效标准是什么就按什么标准考核。考评要确保标准的公平、公正。只有这样,才能增加绩效管理的透明度,提高员工对考评结果的认同度。
四、强化绩效考评结果,充分发挥绩效管理的激励约束作用
绩效考评以后,部门主任和人力资源工作人员要通过沟通将绩效考评结果及时地反馈给员工。在员工表现优秀的时候,给予及时表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳、没有完成工作任务的时候,也应及时、真诚地予以指出,以提醒员工需要改正和调整。同时,通过绩效考评结果,可以让社领导能够及时准确地掌握员工的工作进展情况,了解工作中所遇到的障碍。而后,由部门主任和人力资源工作人员策划,提供员工所需要的培训及必要的领导支持和智力帮助,帮助员工清除工作中的障碍,提升员工的业务水平和绩效能力,以实现员工年初所既定的绩效目标。同时要更加注重评价结果的应用,努力形成牵引、激励、约束和竞争机制。
1.牵引机制。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织对员工的行为和绩效期望,传达企业的价值观、是非观等观念;通过员工关系、企业文化传播等方法,使企业内的员工可以与企业有共同的发展目标和思想基础;通过企业职业发展通道的设计,使员工了解发展途径。这也是人力资源开发的前提。
2.激励机制。激励的核心在于对员工的内在需求的把握与满足。在人力资源开发的过程中,需要满足的员工职业发展的需求,是通过为员工提供符合个人发展意愿、企业发展需要的成长空间以及提供有效的成长指导与发展环境,从而使企业员工可以自觉地与企业共同发展。而这些功能要通过企业的职业发展通道、员工的职业发展档案的运用,以及绩效结果运用、薪酬实施、企业培训等方法来实现的。
3.约束机制。约束机制的核心是企业以考核指标体系为核心的绩效考核和以任职资格体系为核心的职业化行为评价来操作的。企业针对不同岗位的责、权、利、效制定切实可行的标准来考核评价,并将考核评价结果运用于对员工的选、用、育、留的全过程,对企业员工的行为、能力等方面进行规范。
4.竞争淘汰机制。企业采用竞争淘汰机制,将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外,同时将外部市场的压力传递到组织之中,从而实现对企业人力资源的激活,防止人力资本的沉淀或缩水,其中运用比较多的方法包括:末位淘汰、竞聘上岗等企业员工选用方法,有效地解决“企业要留什么人”的问题。
综上所述,绩效管理,不仅充分体现了“以人为本”的理念,在注重员工全面自由发展的基础上,让员工的努力与企业的绩效密切相关,帮助企业完成经营绩效目标。同时,也对企业人力资源管理工作中的人力资源开发、培训与奖惩等方案的制订和调整提出了新的要求,并时时检验使其更具可行性和合理性。绩效管理必将促使企业的人力资源管理更为有效,更为顺畅。从而,最终达到企业不断进步、员工与企业一起成长的“双赢”。
责任编辑王安庆
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