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LNG生产企业的成本控制研究

来源:用户上传      作者:王锐

  [摘 要]企业的生产成本控制对企业的生存和发展具有十分重要的意义,是考验公司管理层综合管理水平的有效尺子,特别是在当今天然气国内、国外市场竞争异常激烈的情况下,做好液化天然气(LNG)生产企业的成本控制显得更为重要。成本控制不等同于成本压缩,而是企业一项长期管理工作,也是一个全员参与、逐步完善的过程,必须分析清楚成本控制的各个环节,然后针对性的制订有效的控制措施。文章探讨了当前LNG生产企业在成本控制方面存在的主要问题,并针对性地提出了加强LNG生产企业成本控制的对策措施。
  [关键词]液化天然气生产企业;成本控制;战略管理
  [DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.27.076
  1 引 言
  中国的能源利用一直在向低碳化、清洁化方向推进,因此天然气消费需求持续增长。伍德麦肯兹等机构预测,2019年中国天然气需求总量比2018年会增长20%。但权威机构判断,2019年世界天然气市场出现“供大于求”概率相对较大,可能抑制全球天然气特别是LNG价格增长,LNG销售市场也会日益激烈,而天然气的供应商基本垄断了天然气的开采,LNG生产企业对上游企业的议价能力相对较弱。因此LNG生产企业要想在这种激烈竞争环境中存活下来,有效地成本控制尤其显得重要。
  2 当前LNG生产企业在成本控制中存在的问题
  LNG是液化天然气英文Liquefied Natural Gas的缩写。天然气经净化处理后,在常压下温度降至-162℃左右,天然气由气态变成液态,所以又名为液化天然气。在LNG的总成本费用构成中,原料天然气的成本约占LNG总成本的80%以上,费用约占总成本的20%。在费用构成中制造费用占总费用的65%、管理费用占总费用的26%、销售费用占总费用的1%、财务费用占总费用的6%。费用明细中电费占总费用的比例为40%、折旧及摊销占总费用的30%、利息支出占总费用的6%;而在制造费用的构成中电费占比60%、折旧及摊销占比30%,电费、折旧及摊销两项占到制造费用的90%。
  2.1 天然气源头采购议价能力弱
  天然气供应链的中上游主要由三桶油(中石油、中石化、中海油)垄断,国内燃气消费市场基本被中国燃气、华润燃气、昆仑燃气、港华燃气、新奥燃气五虎瓜分,LNG生产企业在采购天然气时议价能力较弱。LNG的成本构成中天然气占到总成本的80%,因此稳定的气源和相对较低的天然气采购价格,是LNG生产企业扩大规模做大做强的关键。
  2.2 电费消耗控制差
  原料天然气进入工厂后经过净化、液化后进入储罐,全部由机器设备完成,由于LNG生产工艺流程简单,在生产设计阶段缺乏成本控制战略思维,未将成本控制体系设计纳入到项目建设中,以某LNG生产企业为例,整个生产区只安装一块电表,对各个用电单元的耗电情况没有单独安装电表计量,无法掌握用电单元在用电过程中产生的浪费或不合理的消耗,导致在最基础的成本核算阶段缺乏耗电数据,造成在实际的控制过程中没有抓手,无法做出准确的分析,不能实施有效的控制。
  2.3 LNG在生产和储存过程中损耗大
  LNG在生产和储存环节,损耗较大,经测算(以某LNG生产企业为例)LNG生产损耗约为4.03%,按年生产1亿方计算,损失金额750万元;储气月损耗率约为1.05%,每月损失金额200万元。出现损耗的主要原因:一是采购的天然气所含杂质(如烃、二氧化碳、硫、汞、水分等等)较多;二是生产设备(如天然气压缩机、各种管道、阀门、仪表等)存在泄漏;三是部分生产设备(如BOG压缩机、管道)在正常运行时,需要先将相关设备中已存在的天然气进行排空,然后设备才能正常运行;四是储罐和生产设备中压力突然过高,需要排放泄压;五是计量器具和设备的计量存在误差,如储罐差压液位计数据是根据液位、压力、密度等指标换算出来,因季节、温度、设备灵敏度的变化,也会出现误差。
  2.4 固定资产投资决策失误以及成本控制缺乏战略意识
  LNG生产企业属于重资行业,一个日生产30万立方米、储存2000万立方米生产企业固定资产的投资达到3亿元,所计提的折旧费用约占到总费用的30%,所以投资战略决策是否恰当,从固定资产的使用效率上表现得最充分,因此投资决策稍有不慎,就会造成大量的资产浪费。由于行业特殊,很多专业设备,别的行业不能通用,只能闲置或者拆除后作为废品进行处置,给企业带来很大的成本浪费。
  缺乏战略意识主要体现在:一是对经营效率的管理缺少考核标准,缺乏必要的控制措施;二是管理人员的管理思想落后,不重視成本的管控,很多人员都抱着“肉烂了在锅里”的落后思想;三是顶层设计层面就存在缺陷,在生产工艺流程设计时,就没有考虑成本控制管理工作;四是由于各种计量器具(如电表、流量计等)设计的不完善,成本核算基础的缺失,没有成本控制标准;五是缺乏全方位的成本控制意识,对LNG气化时所产生的巨大冷能没有充分利用。
  3 完善LNG行业成本控制的对策措施
  3.1 加入国家政府的调峰储备安排,建立稳定的采购渠道
  (1)做好LNG的储备。做好LNG的储备,中国天然气的自给自足率为66%,剩余的34%需要从海外进口,而中国目前的天然气储备率只有3%,远远低于国际15%的平均水平。2017年、2018年连续两年的气荒暴露了国内天然气储备和调峰能力的严重不足,各地各级政府部门已经出台相关扶持政策,把LNG的储备作为国家战略来进行保护。因此LNG生产企业联合地方政府进行LNG的政府储备,纳入民生工程,可以保障天然气的源头供应,从而提高议价能力。
  (2)合理安排LNG的生产、储备时间。根据天然气的供应和消费的行业特点,对LNG的生产的季节、时间的进行合理安排和筹划;政府集中供暖时间一般是11月到第二年的3月,此期间天然气的供应较紧张,天然气的供应价格较高,此期间不宜生产LNG,以储备为主;国内的天然气一般在夏天需求消耗量小,所以供应较为充足,价格较低,所以可以安排进行大规模生产LNG比较合适。   3.2 加强电费的控制,是成本管理中的重点
  (1)耗电量的控制。一是在LNG生产线、液氮、储罐、BOG、办公楼、宿舍、食堂、中控室等位置加装电表,做好耗电量的数据统计;二是建立用电考核制度,防止浪费;三是根据记录的数据进行跟踪分析,查找耗电量大的原因。
  (2)电价的控制。一是做好基本电费控制,每月提前做好用电的安排部署,计算好用电设备的运行功率;二是合理安排生产时间,全月统筹规划,尽量少开启变压器的个数,减少基本电费;三是合理安排峰平谷的生产时间,做好统一调度;四是制订考核、奖励措施,按历史数据制订一个电价考核标准,按电价降低的金额比例实施奖励。
  3.3 降低生产损耗,减少储存时间
  一是天然气气源地的不同,杂质含量也会存在差异,应建立天然气检测制度,摸索杂质含量的规律,有针对性地对气源、生产时间进行调整;二是定时或随机对生产设备、管网进行全面巡查,防止发生泄漏;三是加强技术方面的控制,减少相关设备(如BOG压缩机)的开机启动次数;四是关注设备的相关性能和工作流程,防止不必要的天然气进行排空操作;五是加强对计量器具的维护和保养,提高其灵敏度和准确度,必要时进行更换;六是对产生损耗较大的环节和设备加装流量计,实时监控损耗数据,做到有数据有对比;七是充分发挥专业技术人员的优势,开展创新工作,降低损耗;八是站在经营的角度,根据行业特点,全盘统筹安排采购、生产、储存、销售的时机,降低LNG在储罐的储蓄时间,实现快产快销,降低储气损耗,达到企业价值最大化。
  3.4 建立全方位多角度的战略成本管控理念
  (1)提升投资战略决策准确性。做出投资决策前,一是加强对国际、国内市场的环境进行全面的研究,掌握最新的行业动态;二是实时了解天然气上游供应市场、供应商的变化趋势;三是充分考虑LNG生产企业的行业特点;四是做好充分的市场调研,了解政府政策动态;五是安排专业的人员进行生产工艺、生产流程的设计,必须做到生产设备的配置与天然气严格匹配;六是盘活现有存量资产,对现有已经闲置的固定资产、物资进行调拨(公司内调拨、事业部范围调拨、集团公司调拨),提升资产的使用效率,释放闲置资产,防止产生新的闲置资产。
  (2)利用LNG气化冷能增加收入渠道。使用LNG时,需要重新将LNG气化为气态天然气才能正常利用,LNG的正常储存温度约 -162°C,在气化器中由液态转化气态,需要释放大量的能量,气化时释放的冷能约为840kJ/kg,回收这部分冷能具有可观的经济、社会和环境效益,如制取液态二氧化碳作为冷库的制冷剂、制冰剂,为空调制冷、提供市政供冷等,充分发挥综合效益,降低公司的整体成本。
  (3)通过培训持续提升经营效率。一是提升职工个人的效率。可以从责任心开始,用制度激励提升职工个人业务、技能水平,管理层需要点燃每一个人具体的“梦想”,而不是跟一群人空谈“理想”,从而提升职工的成本控制能力;二是提升组织的效率。管理人员下沉到一线,发现问题,解决问题,抑制官僚体系的蔓延,从而提升整个組织的成本控制力;三是提升战略的效率。如生产流程的改造、工艺执行的设计、运行、评价提升体系,从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变,从源头控制成本;四是提升创新的效率。鼓励创新,建立奖励机制,构建内部创新的环境,打造出公司的核心竞争力。
  4 结 论
  企业的成本控制必须夯实成本核算基础,完善成本核算体系,同时还要遵循重要性原则,根据企业行业特点,将具有重大影响的成本要素进行重点控制,完善成本控制体系,实现成本核算向成本控制的转变、升级,才能赢得成本优势、增强企业市场竞争力,筑牢企业高速发展的基石。
  参考文献:
  [1]刘孝锋, 邓静. 新形势下城镇燃气企业的成本核算与管理探析[J]. 中国总会计师, 2017(11):128-129.
  [2]张静. 城市燃气企业的成本控制与管理[J]. 企业改革与管理, 2018, 324(7):168-169.
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