市级供电公司现金流预算精益化管理
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【摘要】现金流预算管理是电网企业财务管理的重要内容，它是对当前或未来一定时期内的生产经营、资本性收支、财务融资等涉及现金收支活动进行合理预测，并对其执行过程与结果进行控制分析和考核评价的相关管理活动，是电力企业预算管理体系的重要组成部分。本文依托市级供电公司现有的管控模式，坚持“建机制、固基础、保安全、增效益”的管理主线，推行一系列举措增强现金流量预算管理。
【关键词】现金预算 预算管理
一、实施背景
（一）内外部环境对企业资金管理的影响
近两年来，电力体制和国资国企改革持续深化，电网企业承接了各类监管检查和巡视的叠加压力。2018年政府工作报告要求降低电网环节收费和输配电价格，一般工商业电价平均降低10%。社会电量在不断的增长，供电企业对电网建设也日益增强，资金的需求量也在不断加大。近些年来供电企业资金发生的资金安全事件也暴露出了企业管理的内部环节存在的薄弱环节，严重制约了企业的稳定发展。
（二）国网公司进一步提高资金精益管理要求
国网“1233”卓越资金管理体系要求：强化司库管理职能，促进存量资金高效运作、流量资金精益管理、增量资金集中管控，持续提升资金保障能力、运作效益、安全水平。市级供电公司通过对现金流入与流出两条线的综合管理，实现现金流预算的精益化管理，减少资金无效占用，为网省公司资金资本运作及资金使用效率提供有效支撑。
（三）电费收入受客观影响难以准确估测
市级供电公司在现金流预算管理中，现金流入主要为电费资金流入，而电费资金受到当地经济政策、天气、大用户以及节假日等多种因素影响，具有较大的不确定性。营销部门预测电费收入主要依靠經验估计采用同期、纵向电费收入进行预测，电费收入准确性不高。一旦发生偶然性事件，如电价政策变更、大用户退费等，当月电费收入可能会发生较大变动。电费收入偏差大往往造成现金流量偏差率大，对电费收入的准确估测对现金流预算管理具有重要作用。
二、内涵和主要做法
现金预算是指以公司有关历史数据和未来生产经营为基础，对公司未来现金需求的预测，同时根据具体业务活动对现金进行部门或环节分配的过程。在现金预算的过程中，除了考虑公司内部的相关因素，还要考虑企业面临的外部环境，同时还要借用现代技术手段。从市级供电公司现金预算管理流程来看，现金预算管理的具体流程包括两个个环节：现金流入、现金流出。主要做法如下：
一是构筑组织，建立现金预算精益管理体系，为研究、决策、检查、组织、协调和全面推进资金预算管理工作提供组织保障，优化预算业务流程，确保管理渠道顺畅。
二是支付融合，提高业财配合度，税务支出进行准确预测，工程项目支出从前端加强管控、可控费用实施标准化管理，将现金流出偏差率降到最低。
将现金流预算渗透到各项生产经营管理的各个环节，区分刚性与弹性支出。购电费、工资及附加、税金、还本付息及其他有规定或约定付款期限的支出应划定为刚性支出;其他需要在近期支付、但无具体时间约定或要求的项目划定为弹性支出。刚性支出为当期现金支出的最小使用量，当因资金紧张需要压缩支出规模时，应优先保证刚性支出需求;对于弹性支出安排在中下旬支付，防范无资金来源风险。实现运检、营销、物资等内部业务现金流预算的密切衔接与高度融合，加强财务与业务部门沟通协调，特别是现金流支出较大的业务部门，推动财务与业务流程协同、信息贯通。
三是现金预算上报时加大审核力度，加强对有大额现金支付需求的业务部门提交的付款支出预算的审核，精准预测上中下旬付款需求，减少资金无效占用。
四是制定一系列保障措施，稳固现金预算精益化管理：提高全员现金流量管理意识、健全完善现金流量预算管理环节、部门协同共商现金预算“日排程”，为现金流预算精益化管理体系提供有力支撑。
三、实施效果
（1）改变资金流从“用了算”变为“算了用”。通过现金预算的精益化管理，实现业务计划与现金预算的协作，业务计划和现金预算充分融合，业务计划是基础，现金预算是形式，两者有效衔接，高度协同。改变以往现金流从“用了算”变为“算了用”模式，真正做到了“先预算，后实施”，切实提高资金使用效益。
（2）现金流预算管控由“独角戏”转为“大合唱”。“全员参与、全过程管控”的理念使现金预算管理由财务部门“独角戏”转为财务部门与业务部门“大合唱”，全员参与，全员有责。公司上下资金管理意识明显提高，主动参与资金管控，财务管理效率大大提升。
（3）资金安全管控由“事后管理”转为“事前审批、事中控制”。利用财务管控信息系统推进现金流预算与月度业务计划集成融合，将月度现金流量预算细化到旬，进一步合理安排资金收支的时间序列，使预算支出进度与现金支付曲线更为吻合，资金安全的管控由“事后管理”转为“事前审批、事中控制”，严格控制费用的均衡发生，加强了现金预算的过程管控，促进现金控制关口前移，资金安全管控的前端移伸至业务部门，资金协同风险防范能力显著增强，为资金安全加码，有效降低资金安全风险。
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