论医院团队建设战略实施的原则与基础

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　　【摘要】实践证明，在医院中应用团队的力量可以提高医疗和护理质量、改善患者就医满意度、降低医务人员短缺以及解决医疗专家超负荷工作等问题，从而达到降低职工的工作量、提高工作满意度、保持工作稳定性以及降低患者的发病率的目的。开展团队管理对提高医院科研水平、加强人才管理、形成激励竞争和团结协作的工作氛围、增强集体凝聚力、构建医院文化，促进医院可持续发展具有重要意义。
　　【关键词】医院团队建设  战略实施  原则  基础
　　中国的医疗市场竞争日趋激烈，一个覆盖不同市场需求的医疗服务市场正在形成。医院不再只是福利和保障机构，医院管理将逐步进入以患者满意度、忠诚度和医院知名度、美誉度为中心的品牌经营阶段。
　　（1）今天的医院内、外部环境发生了很大的变化，医疗市场从以前主要表现为医院与患者的双方关系转变为医院与患者、政府和医保局（含保险公司）三方关系。这样，医院就处在一个由患者、医保局（含保险公司）和政府之间的特殊的供需市场环境之中，管理必须超越医院内部管理职能，超越医院边界，将医院看成是动态环境中一个开放系统来加以管理。因此，立足于医院内部环境的科学、客观、精细研究、审时度势、符合医院和市场实际情况的医院战略就成了医院能否长期生存发展的关键所在。医院竞争战略研究正是为医院提供了一个科学研究内外部环境，对医院经营管理的影响，结合医院经营目标制定医院竞争战略的有效方法。选择择何种战略因医院的所有制性制、级别、所拥有的资源、外部市场竞争状况等因素综合分析而定，并应随环境变化进行必要的调整，任何套用、千篇一律、一成不变的战略决策都不会取得卓著成效。
　　（2）医院的核心竞争力是决定医院在市场中的份额和医院未来发展前景的重要因素，这些因素被市场所认同即意味着医院具有了独立的竞争优势。它是医院独具的长期形成并融于医院内质中支撑医院竞争优势的，使医院能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力。
　　对于医院核心竞争力的理解，应把握其本质。首先核心竞争力是一个相对的概念，是同期同域有竞争关系医院之间的相对比较。换言之，只要在某一时期比同一地域中有竞争关系的其它医院有优势的竞争力，客观上就具备了核心竞争力的要件。其次，核心竞争力是一个发展的概念，在不同时期和不同发展阶段核心竞争力是不同的。再次，医院核心竞争力是在医院发展过程中长期培养和积淀而形成的。
　　一、医院团队建设战略实施的原则
　　由于在战略实施过程中会遇到一些问题，为了减少实施过程中阻力的出现，在战略实施中有必要确定一些原则以作为实施医院战略的基本依据。
　　（一）统一领导原则
　　由于医院高层管理人员比一般管理人员掌握的信息更多，对战略意图领会得更透彻，在医院战略实施过程中遇到问题时更能从大局出发，高瞻远瞩。所以战略的实施应当由高层管理人员牵头，统一指挥，统一领导。只有这样，才能避免因片面追求局部利益和本位利益，造成对整体利益的损害。
　　（二）应变原则
　　医院战略的制定是基于一定的内外部环境条件的假设。但在实施过程中，实际的环境条件难免与原来的假设出现一定的偏差，战略实施过程中的本身就是解决问题的过程。但如果医院内外部环境发生重大变化，以致原定战略无法实现，这时就需要对原定的战略进行重大调整，这就是战略实施的应变问题。其关键在于如何掌握环境变化的程度。如果环境发生并不重要的变化时就修改原战略，这样容易造成人心浮动，带来消极的后果，最终将导致一事无成。但若环境发生重大变化而医院不能作出及时反应，将最终导致医院经营失误，从而无法达到预定的战略目标。关键在于如何衡量医院环境的变化，识别战略实施过程的关键变量，并作出灵敏分析，当这些关键变量的变化超过一定的范围时，就要对原定的战略进行调整，并准备相应的替代方案，即医院应对可能发生的变化及对医院造成的后果有充分的认识和准备，以使医院有足够的应对措施和能力。
　　（三）适度合理性原则
　　根据有限合理性原则，所制定的战略不可能是最优的，而且在实施过程中由于环境的变化，情况比较复杂，各个组织对信息的处理能力总是有限的，很难把所有的可行方案及其后果都逐一比较后再作出决策，结果只能是在能够考虑的有限范围内作出决策。因此，只要在主要的战略目标上基本达到，就应该认为这一战略的制定及实施是成功的，且在战略实施中，即使战略的某些内容和特征改变。但只要不妨碍总体目标及战略的实施，就可以认为是合理的。
　　二、团队建设组织管理
　　战略的有效实施必须有适当的组织结构与之相匹配，战略与组织结构的匹配程度直接影响战略实施的效果和效率。组织结构随着战略变化而变化。钱德勒认为，新的战略的实施在管理中会引发一些问题，这可能会导致组织绩效水平的下降。此时有必要建立新的适应战略要求的组织结构。在新的组织结构中，绩效水平得到提高，战略计划得到有效实施。这就是所谓的组织结构追随战略。
　　三、团队建设战略实施的基础
　　近年来，我国有些医院已通过建立团队开展相关实践，主要运用在医院的科研、管理和复杂疾病治疗等方面，出现了很多以学科为基础的研发创新团队、以项目或任务为导向的管理团队、以某一疾病为研究对象的治疗团队、以课题为基础的科研合作团队等团队类型，取得显著成绩，主要原因之一在于“团队”作用的发挥。医院在未来三年完成戰略目标各科室要继续以科室为单位的团队工作模式，从团队管理的角度出发，提高团队的运作效率、培养团队成员的积极性，使社区医疗、保健、疾病预防更加全面，发挥中医药的特色，逐个实现战略分目标。目前医院的团队协作精神尚较弱，真正形成团队管理的科室不多，自觉开展的就更少，为了使团队建设发展又好又快，笔者认为中医院在团队建设过程中应注意以下方面。
　　（1）充分认识团队建设的内涵。医院中开展团队管理涉及到医师、护士、医技人员等，但并不是这些人在一起简单组合就可以称之为团队，明确团队的内涵，在此基础上确立团队目标、明晰每个成员的责任等各方因素，才能充分发挥团队优势，实现1+1>2的效果。 　　（2）丰富沟通渠道，畅通沟通途径。沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将某一消息从发送者传递给接受者。良好的沟通，是团队内信息畅通的基础。沟通的信息包罗万象，无论是浅层次的沟通还是深层次的沟通，无论是单向的还是双向的、正式的还是非正式的沟通，沟通的渠道必须要畅道。如果没有一个良好沟通渠道的建立，就会阻碍各成员间的交流，就不可能促使成员彼此尽快熟知，也就不可能创建一个良好的协作团队。另外，如果缺乏有效的沟通，各种信息就不能在成员间充分交流、分享，就会制约项目的有效开展。因此，为了尽快地组建一个有效工作团队，必须确保一个完善的沟通网络尽早建立。
　　（3）支持团队工作的机制。实践表明，机制因素对医疗团队的发展和团队的执行力有着较大的影响，机制如同医院文化和医院结构，会直接和间接地影响团队的工作结果。因为有益于团队工作的机制能合理安排每个成员的工作，优化团队功能，提高效率，如果机制是为个人而非团队所设，则团队就会显得消沉。
　　（4）建立个人绩效和团队绩效并重的评估机制。个人的绩效评估强调个人绩效，在团队方式的背景下，将强调个人绩效转变为个人绩效和团队绩效并重;重视成员对团队的长期价值，而不是既往和目前的业绩，使得绩效评估过程成为一个沟通、协调和追求发展的机制，激励成员共同追求“团队未来整体绩效”的最大化。
　　（5）注重医院文化中的要素对加强团队建设的作用。团队建设作为医院文化的一部分，与医院文化中的其他部分相辅相成。医院文化中的一些要素对团队精神的形成密切相关。这些要素归纳起来主要指医院整体形象和医院精神。这两点对外标志着医院的形象和地位，对内则会使整个团队极大地增强认同感、使命感和责任感，从而化为团队不竭的前进动力。
　　 四、结论
　　创新是医院竞争取胜的法宝。医院核心竞争力的关键是医院创新和应用知识的能力。学习型医院强调创造，通过学习创造自我，将学习转化为创造力，转化为生产力，转化为竞争力，学习的目的就是创新。学习不仅导致员工知识、信念、行动的变化，还增强了医院的革新能力和成长能力。据国内外管理专家统计认为，企业创造的价值6.0%以上来自于技术创新，另外，约2.8%依靠科学管理。而在技术创新作用的有效发挥上，又有8.9%取决于管理。因此，通过管理创新，保持管理上的竞争优势，对医院整体竞争取胜尤为重要。没有学习就没有创新，没有学习就没有发展，医院有了发展，才能提高市场竞争力。
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　　作者简介：朱艳萍（1986-），本科，职称：经济师。
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