新形势下AT施工企业的成本管控
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【摘要】随着行业的发展，工程施工企业之间的竞争越来越激烈，企业想要在行业中立于不败之地必须加强内部管理控制。成本管控是工程施工企业在内部管理过程中的一项重要工作，不仅与正常施工密切相关，而且还关乎整个企业的经济效益。企业若想建立一套完善的施工成本控制体系，则必须按照国家现有的施工企业内部成本控制标准对各环节、 各领域、 各部门实施精准、严格地把控，方可实现有效的成本控制，否则会对施工过程乃至结果产生很大的影响和偏差。提高成本管控的力度，建立符合自身企业的成本管控模式，增强成本管控人员的责任心与重视度，及时发现企业成本管控中的不足之处并提出相应的解决策略，以保证工程施工企业内部管理水平的有效提升。
【关键词】新形势 施工企业 成本管控
引言：随着我国工程施工企业在国民经济中扮演的角色愈加重要，企业之间竞争越来越激烈，企业自身负荷较重，想要在激烈的市场竞争中牢牢把握住客户，赢得客户的信赖，在行业中占有一席之地，就需要提高企业自身的竞争优势，加强企业内部的精细化成本管理，这也是企业实现创新发展的唯一途径。
一、相关理论概述
（一）工程施工成本概念
工程施工成本是指在工程项目施工过程中所产生的相关费用的总合，其主要涵盖建筑原材料、人员工资、设备采购与维护及其他材料与损耗费用。
（二）施工成本控制的原则
（1）最低成本原则。其是指企业是以盈利为目的的经济组织，其一切经济活动必须充分保障其经济效益的最大化，因此，必须强化成本控制，实现以最小的成本投入获取最大化的经济效益。
（2）全盘成本控制原则。其是指要对施工项目的全过程进行科学成本管控，强化内部资源优化配置，将部门、人员业绩与项目成本管控绩效相挂钩，以构建全员参与、全过程把控、全方位监管的成本管控格局，营造良好的成本管理氛围。
（3）中间动态控制原则。其是指要重视工程项目的事中成本管控，实时跟踪工程进度，以明确不同环节的成本损耗，及时发现问题并予以有效解决，确保企业工程项目进度的有序推进。
（4）目标管理原则。其是指成本管控需要立足企业的战略布局，科学统筹成本管理目标，细化任务分解，强化制度执行效果，确保目标管理能够覆盖工程项目建设的各个环节。
（5）成本节约原则。其是指需要尽最大可能地节约施工过程中的人力、物力、财力等的资源损耗，规范各阶段的操作流程，强化各部门成本预算管理，明确各项费用开支，确保将每一分钱都能够切实用在项目建设中，避免资源的过度浪费。
二、AT施工企业在成本管控中存在的问题
（一）成本控制管理意识不足
科学的成本控制管理意识能够有效指导施工企业强化内部管理，优化资源配置，实现企业经济效益的最大化。然而，AT施工企业由于缺乏对成本管控的足够重视，并未结合成本控制进行系统规划，成本核算流程混乱，各环节监督管理滞后，造成现行成本管理制度形同虚设。同时，尽管现阶段公司在项目管理中配备了专门的预算管理人员，但是在责任的落实方面还有待强化，各部门间不能进行积极配合，造成数据统计信息共享不及时，预算核算工作效率始终得不到有效提升。
（二）缺乏完善的成本管理制度
现阶段，AT施工企业虽然针对成本管理建立了一系列制度，但大多只是停留在宏观层面的指导，内容过于空泛，不能对具体操作流程进行有效细化，针对性有待进一步提升。以制度规范中所涉及的事前管控为例，只强调要进行有效强化，并未结合具体准备的内容进行详细阐述，强调严格控制材料、人力等成本支出，但未对具体执行流程进行明确，制度指导功效很难充分发挥作用。随着国家对环保、安全、健康等体系的完善，对AT企业各类资质要求的不断提高，企业相对应的投入不断增加，内部成本难以控制。AT企业在个别项目上的前期盲目投入过大过多（如：大型固定资产），造成在后期施工过程中成本费用超出本身项目的收入，项目短时期内无法盈利，行业招投标的激烈竞争造成项目利润空间越来越小，AT企业必须重视成本管理制度的不断健全与完善。
（三）成本控制绩效考核滞后
AT企业由于缺乏有效的成本控制绩效考核，造成在具体执行过程中部门之间责任无法有效落实，考核指标与具体标准的制定在企业内部尚未形成统一共识，考核工作难以做到客观公正。AT企业的管理人员缺乏内部成本控制的理念和控制水平，企业没有建立合理的绩效考核机制，遇到问题各部门之间相互推责，造成问题在企业长期得不到解决。同时，不能将考核与员工的绩效奖励相挂钩，不能有效调动员工的工作积极性与主动性，导致成本管控实施过程中内部人员不配合的现象较多，抵触情绪长期得不到纾解，制约着AT施工企业成本管理进程的有序推进。
三、AT施工企业成本控制改进措施与实施结果
（一）强化成本核算意识
夯实主体责任，强化成本核算是企业提升成本管理水平的主要内容，而成本核算制度的建立健全是夯实主体责任的必要前提，是确保主体活动能够有章可循的基础条件。因此，AT施工企业必须重视成本核算工作的不断强化，重视内部人员成本核算意识的有效培养，在确保工程进度按计划执行，项目建设质量稳定推进的前提下，系统规划成本核算，挖掘企业各个项目的潜在效益。同时，要特别关注成本核算部门的独立性，确保其能够在核算过程中始终秉持公平、客观的核算原则，积极履行部门职责，推进AT企業核算管理效率的显著提升。
（二）建立健全成本管理制度
AT企业必须立足现阶段企业的战略发展规划，找准市场定位，科学统筹管理，建立健全内部成本管理制度，细化各部门职责，规范管理流程，确保人人都能够自觉遵守企业成本管理，营造良好的成本管理氛围。具体而言，主要从以下几方面予以完善：
（1）AT企业需强化自身内部分析与评价，削减不适合本企业发展实际的项目，节约不必要的施工成本投入。
（2）AT企业要盘查现阶段拥有的各项资质，筛选优质的资质办理机构，对于国家要求的必要资质在最小成本投入的原则下推进，对于目前可暂缓的资质延期办理，减少不必要的成本投入。
（3）对前期投入的大型资产进行科学评估，优化内部资产结构，合理处置闲置、已损坏的内部资产，为企业收回大量流动资金，减少维护和摊销费用。
（4）调整投标方向、筛选招标信息，对于中标可能性高、企业具有竞争优势、有较大利润空间的项目进行科学投标，规避企业不擅长的投资，集中优势资源，降低不必要的成本投入。
（三）实施成本管控绩效考核机制
AT企业应针对中高层管理人员开设符合其实际需求的管理与成本控制课程培训，组织相关人员统一进行系统学习，严格内部上岗培训，建立健全内部竞争上岗制度、末尾淘汰制度、绩效考核与个人福利挂钩等一系列考核机制，提高内部员工的工作积极性，强化成本管理的科学认识，及时针对实施中存在的问题进行有效防范与应对，规避部门间相互推诿的现象，确保形成人人参与、人人有责、人人共享的内部成本管理格局。
四、结束语
综上所述，施工企业的成本管控在企业的发展过程中扮演着非常重要的角色，是适应市场发展的必要手段。因此，AT施工企业必须重视成本管控工作，强化成本核算意识，建立健全成本管理制度，实施成本管控绩效考核机制，在成本管控实施中提升企业的竞争优势，提高企业的经济效益，使企业在同行业中稳健发展、利于不败之地。
参考文献：
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[2]罗阳才.施工企业成本控制中的问题及对策[J].管理咨 询，2019（1O）.
[3]王帅，樊星.施工项目费用控制研究[J].中国市场，2018 （2）.
作者简介：宋琦（1978-），女，汉族，河南省开封市人，中级会计师，大专，单位：西安奥腾石油工程技术服务有限公司。
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