集团财务内部控制优化分析
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[摘 要]集团是现代企业的高级组织形式，是具有一定资金、资源优势的大型企业，在调控市场经济、推进科技进步方面发挥着重要作用，在经济新常态形势下，企业集团的作用愈加凸显。如今市场经济的发展更趋多元化和全球化，这给集团企业带来了机遇和挑战，一方面集团企业应重视业务拓展，重视科技研发，优化产品结构;另一方面应重视管理创新，以管理驱动效益，为集团整体经济效益提升助力。集团是由多家企业组成的联合体，其财务管理水平和质量直接影响盈利目标，为了便于对集团内部实施集中化、统一化管控，需要重视加强集团财务内控，以保障集团资产安全和财务安全。文章就集团企业财务内控进行探析，并提出强化财务内控的有效策略。
[关键词]集团;财务内部控制;财务管理
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.24.159
1 集团企业加强财务内控的意义
第一，确保会计信息质量的需要。集团企业的业务覆盖面广，财务管理跨度大，通过构建完善的内控体系，可以对财务管理流程进行梳理，确保会计信息产生、收集、整理、分析全环节的规范性，防范不当操作，从而实现从源头保证会计信息质量真实有效。加之集团总公司和子公司之间联系密切，通过在集团内部建立一套完整的财务内控执行标准，将总公司和子公司统一纳入管控范畴，可以确保财务数据信息如实反映集团全面经营状况，同时也便于信息披露，及时发现信息中存在的问题。
第二，落实集团财务计划的需要。财务内控是集团内部各项经营活动的重点，也是关键环节。集团企业重视财务内控，通过设计完善的内控管理机制，明确岗位职责权限，可以确保财务计划的高效执行;另外，集团企业的业财活动具有动态化特点，要实现对全过程的管控，需要具备相应的监督和调节机制，通过建立完善内控体系，可以做到实时跟踪财务计划的执行情况，以便及时根据实际情况调整计划，确保财务计划的落实。
2 集团企业加强财务内控的优化对策
2.1 构建完善的内控管理体系
集团企业要保证财务内控的有效性，应重视完善治理结构，建立“三会一层”的管理机制，即董事会、监事会、股东大会及管理层的完整治理体系，确保集团各机构能够合法运作以及科学决策;集团内部应逐步建立有效的激励约束机制，提升全员财务风险防范意识，培育良好的企业精神和文化，调动工作人员积极性，为员工创造最佳的履职环境。集团的人力资源部门应明确界定各部门、岗位的目标、职责以及权限，建立相应的授权、检查和逐级问责制度，确保岗位人员在授权范围内履行岗位职能，避免越权行为，同时集团内部应设立完善的控制架构，并制定各层级之间的控制程序，以保证董事会以及高级管理人员下达的命令能够有效执行。[1]此外，作为集团总公司应加强对下属子公司的管理控制，可以建立适用各子公司的控制制度，制度明确说明集团总部向子公司委派董事、监事以及重要管理人员，并界定委派人员的选任方式以及职责权限;集团可以根据经营策略以及风险管理政策，指导子公司建立相应的经营计划以及风险管理程序;集团财务部门要定期获取子公司的月度报告，如营运报告、资产负债表、现金流量表等，并进行分析评估，掌握子公司的财务状况以及营运效益。
2.2 重视内部会计控制
集团重视内部会计控制可以保证会计信息的真实性和有效性，规范会计行为，便于及时纠错及发现会计工作中的隐患。集团可以制定内控会计控制制度，制度约束力包括全体会计人员，任何人不能凌驾于会计制度之上行事;同时，要求会计控制范围涉及集团的各项经济业务及相关岗位，对于业务的关键点要着重控制，确保会计控制贯穿决策、执行、监督及反馈等各个环节。[2]不仅如此，集团会计控制还应重视合理设置岗位，完善权责分配体系，坚持不相容岗位之间相互分离，如授权批准岗、会计记录岗、稽查岗等，确保各岗位之间权责分明，形成制衡约束机制。集团的会计控制过程中应注意坚持成本效益原则，在成本最优的前提下达到最佳控制效果。
2.3 强化集团资金管控
资金是集团企业经营活动的命脉，资金管控质量直接影响集团企业经济效益。集团企业应重视完善资金管控体系，以确保资金收支的合理性。企业的资金收支保管应由出纳人员负责，遵循钱账分管的原则，出纳岗位必须保持独立性，不能兼任稽查、档案保管岗以及收支、费用登记等工作;对于集团银行存款余额调节表的编制应由办理结算业务以外的人员负责。集团内部应建立完善的授权审批制度，各项职权的行使必须在授权范围内，经办人在办理业务时也不能越权;可以建立资金平衡例会制度，由会计人员定期向总会计师汇报集团月度资金流向情况。集团应重视与资金相关的账户管理，详尽掌握各种票据的购买、保管、领用、注销等环节的职责及流程，可以设立登记簿进行记录，防止支票盗用;对于集团账户的开立和注销必须在总部的授权下进行，并由计划财务部出具书面授权文件，禁止私立账户及设立账外资金。集团的现金管理应做到日清月结，财务部门负责人要定期对库存现金进行检查，并由出纳人员对现金进行盘点，确保账实相符，如果出现不相符的情况，应及时向财务部负责人进行汇报，严肃处理。
2.4 建立健全预算管理体系
预算管理是现代企业强化管理的一种重要手段，集团实施预算管理应以国家相关部门出台的预算管理制度为导向，以本集团的《预算管理规定》为依据。首先，集团应设立完善的预算管理组织机构，即预算管理委员会，预算管理委员会作为集团预算管理的决策机构，主要组织开展集团全范围的预算工作，如制定预算目标;根据要求制定及修改预算管理程序;对上报的部门预算以及集团整体预算草案进行审核，对年度预算执行过程中的重大事项进行调整，审核年度预算执行情况报告。[3]其次，规范预算编制流程，保证预算编制的科学性，集团在编制预算时应遵循“两上两下”基本流程，集团预算目标下达以后，各部门根据预算编制要求以及上年度预算执行情况，编制本部门的年度收支预算建议计划，并报请预算管理委员会，预算管理委员会根据集团年度经营目标及财力平衡状况，完成对预算年度的财力测算，并向各部门下达预算控制数，各部门根据下达的预算控制指标，重新调整预算并上报预算管理委员会，由预算管理委员会审核通过以后，报请董事会批复，下达预算。集团基于预算加强资金管控，可以确保提升单位的资金使用效益，实现最大经济价值。
2.5 重视构建财务共享平台
集团企业通过建立财务共享平台（FSSC），可以抓住资金链条，集中化运行共享资金平台，实现资源共享，为决策提供支持。建立财务共享中心以后，强化了集团总部与子公司之间的联系，便于集团集中化、流程化和一体化管理，财务共享中心直属于集团，集团设立计划预算部，资金部、报告及财务分析部，税务筹划部，子公司仅仅保留计划预算部、资金部、报告及财务分析部;如此可以将集团的基础性财务业务，如总账核算、固定资产管理及核算、收付款管理、应付管理及核算、应收管理及核算财务报表、原始单据档案管理等纳入集团财务共享中心统一处理，由其为集团整体提供统一会计服务，而分公司则可以实现零出纳、零会计、零账簿。集团企业通过建立财务共享中心，能够在集团全范围内建立统一化信息平台，加强费用动态管控，提升费用报销效率，完善预算控制，降低集团的整体成本。
3 结论
综上所述，集團实施财务内控的根本目的是要强化资产管控，即资金统一管理、统一调度，以提升集团资金利用效率。集团企业重视构建完善的财务内控制度体系，实行会计岗位责任制管理，可以强化制度约束和监督管控，从而保证集团财会工作的高效性和规范性，保证会计信息的完整性和真实性。集团实施财务内控管理，可以立足于企业整体战略高度，对集团的人、财、物进行最优化配置，可以有效提升企业的资源利用率，确保资源配置最优;集团通过构建完善的管控机制，加强信息化建设，可以实现对资金收支的全流程动态分析和监督，可以有效防范风险，保障集团的长效健康发展。
参考文献：
[1]李滨.集团财务管理的内部控制现状及对策[J].管理观察，2019（16）：159-161.
[2]金艳.集团公司财务内部控制执行中的问题探究[J].财会学习，2019（17）.
[3]张涛.浅谈集团财务内部控制制度的建立和完善[J].智富时代，2017（12）.
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