郑州日产CIO叶鹏:流程为王

来源:用户上传      作者: 叶脉

　　如何调动业务部门参与信息化建设的积极性是信息化部门的普遍难题。
　　
　　“以前我们总认为过程无需太过注重，只要把结果做好就行了。现在我则不认同这种思想。”郑州日产CIO叶鹏如是说。他以SAP做举例：SAP系统的九大节点中有四大节点要做过程评审。每个节点是否做完，是否达到要求均有严格的评审条件。每个节点完美通过后，系统才会朝下一个节点延伸。
　　自1997年加入公司以来，叶鹏一直与信息化结缘。谈话中，他一再强调信息化流程为王，业务部门对信息化的理解直接决定信息化的成败。
　　2003年，郑州日产的IT部门独立，其使命就是要完成公司信息化建设，服务于各业务部门的应用。叶鹏也因此迎来了施展拳脚的大好机遇。
　　
　　流程之失
　　IT部成立后的两年间，叶鹏和同事们一直忙于做企业信息化分析和基本规划，并着手相应个别部门的要求，做小型系统的开发。“这些需求比较平淡，但对我们此后全面进行企业信息化建设打下了坚实的基础。”
　　作为郑州日产的IT业务骨干，叶鹏和同事于2005年参与了资方东风汽车股份有限公司SAP项目的研发。在这个来之不易的练兵过程中，除了解东风股份的建设过程，叶鹏还把郑州日产的相关需求也在SAP中加以体现，尽可能多地去了解信息化在流程中的体现，同时从IT的角度去了解系统使用结构。
　　叶鹏等人当时只分管财务、物流等模块，但在做好自身工作后，他们还参与了其他软件及整个集团架构的硬件组装。“由于我们掌握的信息比较全，因此在这个项目中收获特别大，甚至超过了做这个项目的主导人员。”
　　为保障项目能在2006年1月1日准时上线运行，叶鹏和部门所有人员在2005年下半年里几乎天天加班到深夜。
　　SAP从开发到测试，再到整个生产系统运用需要遵循严格的过程。叶鹏回忆，东风股份在系统构建过程中的流程管理却不是很严格。2005年12月的一天，所有研发人员整晚加班，为第二天系统上线做准备。当时所有的数据已经完成输入，所有的配置开发也全部完成。这时有个顾问需要把一个新的配料从开发系统上传至生产系统。由于传输人员的疏忽大意，误将一个老型号的数据当成最新型号数据传过去，结果导致这个数据覆盖了此前已经录入的型号信息。
　　此时系统所有信息都已上线，所幸时间不算太晚。当晚6时，叶鹏立即通知项目经理和相关人员开会，把所有的请求记录找出来，再让所有顾问重新判断这些请求是否必要，经再次确认后重新传送，并要求顾问在系统内对数据重新进行测试。“整整搞了一夜，到凌晨五六点才把整个系统环境重新搭建完毕。”
　　经历这次有惊无险的事件后，叶鹏深感在企业信息化建设过程中，存在重大技术问题的可能性并不大，反而是信息管理和整理过程中的疏漏，很可能对项目进程和成败产生重大影响。他总结了经验：今后制作上线工程时，对流程控制一定要严格。在传递具体的应用开发时，一定要把安全放在第一位，不能为了局部的功能增强而忽视或者耽误整个系统的安全；此外，在项目管理过程中，由于整理数据的工作量特别大，有必要组建一个由顾问、业务方及IT开发三方人员组成的数据整理团队。东风SAP项目的经验和感受也成为他主导郑州日产信息化建设前最重要的收获之一。
　　
　　“重视每一个节点”
　　2006年，郑州日产开始构建ERP系统，叶鹏作为项目经理带领团队投入了由他们担任主攻的战斗。
　　那段时间,叶鹏经常工作到半夜一两点，熬成了夜猫子。他坦言：“晚上睡觉时最怕半夜醒过来，因为有很多问题要考虑，要计划第二天的工作。中途醒了就很难再睡着。”
　　围绕这套系统，叶鹏作为项目经理力主引进了东风日产的信息化管理流程，在整个项目管理团队中推广，并建立起项目流程及质量把关的评审机制，让项目组成员严格按标准流程去做。“这样大家不会在项目管理过程中出现今天你有这种想法，明天我有那种感觉的问题。在项目管理过程中，我一直很注重要把项目管理团队的思想给统一起来。”
　　“我们以前的做法是只注重好的结果，经常导致中间的过程不可控。所以在这个过程中我统一了大家的意见：先不考虑这种模式先进不先进，毕竟这个管理理念是东风日产这么多年积累下来的。我们需要拿来主义，这对项目管理来说是最简单有效的。我们总有自认为聪明，怀疑前人经验的习惯。如果这套经验真有漏洞，其他的效仿者在世界各地的应用过程中肯定早就发现了。”
　　话虽如此，叶鹏的“拿来主义”也打了一个折扣。“我也不是完全照搬东风日产的范本，而是在个别地方做了变通。比如说评审过程中我们会有很多详细的文档输出，这个文档要做出来需要很多工时和人力。我们郑州日产的相关人员数量少，人也年轻，信息化经验不足，项目成本也有限。所以我们做了一个妥协。除核心内容除外，个别文档不完整，细节不完善的，我容许其此后逐渐完善。”
　　在叶鹏的带领下，郑州日产在极短的时间内便建成了一套完善的ERP系统。东风日产的ERP项目只包含3个模块，而郑州日产的ERP包含5个模块，完整覆盖了采购、生产、销售、财务和人事等完整的价值链。叶鹏介绍，这套系统平均花费仅为1500万元，远低于汽车行业2000万元的平均水平。
　　今年以来，叶鹏一直着手于位于中牟的郑州日产一厂的信息化改造工作。成立于1993年的郑州日产，在2000年以前由于产量不大，所以对信息化的需求不迫切，当时全厂的信息化应用在行业里面应该属于较低的水平。那时办公人员大多是好几人才有一台电脑，车间生产管理系统也尚未使用。
　　由于建成年代早，管理系统现代化程度较低，生产控制和物流环节中信息化对业务的支撑力度很薄弱。一厂的生产计划编制、生产线物料配送计划还需要手工完成。在叶鹏的“能力增强规划”中，一厂不仅从设备和管理模式上要进行现代化更新，信息系统要大幅更新，以具备和郑州第二工厂相同的生产、管理和信息化能力。
　　难度比二厂更大。因为二厂是在新建的，信息化系统全部建完之后才开始生产。一厂现在则需要一边改造，一边生产，不仅要把流程进行优化，连老工人的思想也要进行转变。
　　操盘信息化建设多年，叶鹏曾赴国内外多个汽车厂家考察和学习。他认为每个企业信息化构建和发展时不能完全拘泥于国外的技术，在系统应用和建设时要有自己的东西在里面，要有自己赋予的核心内容；此外，要组建标准的梯队，不能只靠IT部门单兵作战。在一厂的能力增强改造中，叶鹏也将按照这种模式推进。争取在以后的运行中建立起这种运作方式。
　　
　　以业务需求为主导
　　无论在一厂还是二厂的信息化建设中，业务部门均发挥了很大作用，但叶鹏依旧感觉他们是在IT部门主导下推着向前进的。
　　“我们常对业务部门说，信息化系统上不去或者做不好，新工厂即使投产了，也会停产。因为这个工厂的特点就是整个生产过程全靠信息系统支撑。”
　　如何把业务部门参与信息化建设的积极性带动起来一直是业界信息化部门的普遍难题。业务部门对信息化的理解与主动性直接决定信息化的成败和应用效果。在一个成熟的企业中，业务方参与信息化建设的积极性越高，对信息化系统实现多功能的需求越强烈，则信息化建设越好做。“单纯以IT部门为主导强行推进，往往业务部门会认为你是在找麻烦，增加工作负担。如果以业务部门的需求为主导，他们就会感受到工作效率提高的节奏。”
　　2009年3月，随着业务量的不断增大，一厂的财务部门希望叶鹏设计和安装一套银企互联系统，以终结财务人员所有收付款业务都要往银行跑、耗时费力、效率低下的局面。设想中的这套银企互联系统一旦上线运行，所有的资金往来业务将全部在网络上完成交易。
　　拍板上马这个项目后，叶鹏感觉很欣慰。这套系统是业务部门主动提出的要求，证明他们对信息化应用的认知已经提高了一个层次。
　　此前，一厂日常财务工作已经通过电子公文与信息交换系统（SEP）得以解决，但和银行打交道的工作还是依靠手工解决。财务部门希望叶鹏的团队借鉴其他行业的经验，尽早设计出一套稳定、可靠的银企互联系统。
　　银企互联系统的核心分为两个部分：销售车辆后负责收款的应收款模块和向供应商付款的应付款模块。郑州日产考虑到财务软件的风险问题，要求先做应收款模块，这样如果在财务人员操作中出现失误，只需等待客户重新操作，再次通过系统支付款项即可；反之如果先运行应付款模块，一旦出错款项有可能打往错误的账号，风险极大。
　　这种看似稳妥的决策却遭到了来自财务部门的坚决反对。在他们看来，财务的工作量大部分在应付款方向而不是应收款方向。上银企互联项目的初衷就是想节省财务人员去银行支付款项的工作量，提高工作效率。上应收模块而不上应付模块会导致这个项目的收益大大下降。
　　经过沟通，叶鹏采纳了财务部门的意见。但公司高层对出现财务风险的担心也不无道理。
　　经过反复论证，叶鹏为系统设置了审批流程和控制节点的双把关：每一笔付款业务由一个做账会计提出后会提交给付款岗位的会计进行审批，然后提交给管理资金的课长审批，最后再由部长最终确认；款项转向银行账户之前还需通过一个确认节点，如果这个节点的申报没有进行，即使是走完了所有财务流程，款项也无法进行网络支付。
　　耗时3个月时间开发完成的这套银企互联系统堪称叶鹏的得意之作：“系统上线后，公司取消了出纳岗位。财务部门工作效率大为提高。据我了解，业界拥有这种系统的企业尚不超过10家。”

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