对“十二五”期间商业银行零售业务发展的几点思考

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　　主题词：“十二五”商业银行零售业务思考
　　 摘要：我国已经进入“十二五”规划的新时期，国内外环境将发生深刻变化，金融业面临高速发展挑战。零售业务是商业银行的核心业务之一，商业银行零售业务具有社会广泛性、产品多样性、利益群体联系紧密性等特点，目前在服务质量、产品服务、管理水平、经营模式、考核机制等方面的问题亟需解决。发展商业银行零售业务，应当从落实科学发展观、提升服务质量、提高服务精细化水平、加强品牌管理、推进业务转型等方面着手，实现商业银行的持续、快速、健康发展。
　　 “十二五”时期是国家推动科学发展、深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期，发展方式将转换到内需主导、消费拉动、科技引领、创新驱动、民生优先、共建共享的轨道上来，商业银行发展面临的形势是挑战与机遇同在，困难与希望并存。，满足市场客户更加多样化、个性化、差异化的金融需求，推进商业银行经营服务转型，打造核心竞争优势。
　　 一、商业银行零售业务发展中存在的问题
　　 （一）服务质量、水平和效率有待提升
　　 广大客户对银行服务的要求呈现出求精、求细、求优的趋势，目前银行的服务质量和效率仍有待提高，服务不够细致，服务针对性不强，没有进行有效的客户群体细分，差别化服务仍停留在初级层面，没有把服务理念贯穿于经营行为的全过程，服务疏漏和瑕疵时常显现。商业银行尚未实现全流程、全方位、全目标、全员化的客户服务体系，与客户沟通不足，不能有效听取客户的意见、建议并进行持续改善，客户满意度不高，服务质量、水平和效率仍有相当大的差距。
　　 （二）存在恶性竞争现象，服务特色不够鲜明
　　 以商业银行争夺信用卡市场为例，在考核重压下，个别银行不计成本、过度营销，存在向低龄、低收入、高龄、高风险行业和高流动性职业的“二低三高”阶层发放信用卡、对客户真实性核查不严、过度授信等问题，形成了大量的睡眠卡和无效卡，带来了资源浪费和风险隐患。过度的信用卡市场恶性竞争，向单一客户发放多张信用卡、各收单行争抢商户等现象，反映出部分银行存在管理约束弱化、激励机制单一、营销方式不规范、产品同质化等问题。
　　 （三）追逐短期效益，暗藏销售隐患
　　 部分银行的理财业务过分重视产品销售，在业务指标、经营考核、绩效评价等多种压力下，网点和客户经理以推销产品为主，理财产品营销采取“天女散花”方式，缺乏整体营销规划，具有较大的盲目性和随机性；不利于理财业务的健康发展和优秀企业文化的形成。
　　 （四）产品雷同和匮乏，品牌架构不清晰
　　 银行产品、服务的同质性和易模仿性，导致产品、服务和价格的差异性很小，产品单一，创新不够，缺少自主特色产品，开发产品的能力较弱，理财产品设计等方面很少有实质性突破,产品和服务同质化倾向明显。服务品牌定位不准确，各品牌之间关系错综复杂，容易让客户感到银行产品与品牌关系混乱，没有形成品牌的核心价值和服务承诺，品牌的知名度、美誉度有待增强。
　　 （五）经营管理水平层次低，激励约束考核机制有待完善
　　 从事零售银行业务岗位的员工数量庞大，但员工队伍素质参差不齐，零售银行业务的快速发展与客户经理质量、数量要求不匹配，服务和客户关系管理滞后，针对不同客户群体的服务渠道、服务手段和服务内容的差别化还没有真正落实。
　　 二、落实科学发展观，推进零售业务健康发展
　　 全面落实协调可持续的发展观，用科学的经营理念引领零售银行业务的发展，始终把发展作为第一要务，更全面、科学地优化零售银行业务发展模式。牢固树立与科学发展要求相适应的新的经营理念，包括全面协调意识、持续发展意识、稳健经营意识、依法合规意识、精细管理意识等，使各项经营理念适应新形势、新情况、新变化、新要求。加快业务转型步伐，继续把强项做优，弱项做强，以推动规模实力由“大”到“强”的转变，实现又好又快发展。
　　 三、提升服务质量，提高客户满意度
　　 “没有劣质客户，只有劣质服务”，服务管理是一项基础性、长期性、日常性的重要工作，客户满意度是衡量银行客户服务质量表现的晴雨表。要坚持接待和听取客户意见建议，研究解决产品服务质量的深层次问题，优化业务流程，提升客户投诉处理效率和问题解决率，梳理、优化客户投诉处理流程。强化服务技能，提高服务艺术，实现优质服务精细化、超值服务特色化、客户服务差别化、服务产品人性化，进而打造优质的服务品牌。
　　 四、关注客户差别化需求，提升服务精细化水平
　　 确立“产品就是竞争力”思想，加大对理财产品的研发力度，强化市场调研，创新手段和模式，加快产品创新，设计产品或服务时，产品要有准确的市场定位，突出产品的个性、差异，满足不同客户群体需要。建立科学的激励机制，加强客户关系管理和维护，健全理财业务组织机构和运行机制，从产品的策划、分析、推广、销售、考核到售后服务，建立一套单独的运行机制，加大理财意识和理财市场的培育，实现理财业务的专业化经营。
　　 五、加强零售业务的品牌管理，提升品牌价值内涵
　　 品牌的核心价值应具备强大的感召力，体现对人性的终极关怀，从而拉近品牌与客户的距离。重视品牌管理，使品牌具有可明显察觉与识别的鲜明特征，增强品牌的包容力，使零售业务的核心品牌价值在空间上包容银行所有的个人金融产品，并预留产品延伸空间，在时间上使品牌内涵能成就百年品牌。重视高端客户产品研发和品牌建设，学习和借鉴国际一流银行的先进经验，完善有效的品牌管理机制，形成良好的品牌体系的规划、品牌视觉形象关联、品牌资产评估、品牌传播监控、品牌意见采集分析和员工品牌管理培训。
　　 六、推进业务转型，提高员工素质，提升管理水平
　　 树立“精品网点”理念，抓好网点转型和功能重塑，清晰市场定位，实现网点服务标准化和差异化，增强网点的营销力量和差异化服务力度，为客户提供零距离、全方位的产品和服务创造便利条件。寓服务于履行岗位职责的过程之中。提升员工职业技能，优化人力资源配置，建立科学完善的、能调动全员积极性的薪酬、奖励和激励约束机制和人力资源管理与开发制度。建立人才挖掘和职业生涯发展规划,引导员工在服务客户的过程中发挥和体现价值，提高员工队伍凝聚力，造就一支具有坚定理想信念、良好职业操守、无私奉献精神、较强执行能力的员工队伍。

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