施工企业工程项目成本管理探讨
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摘要：工程项目是施工企业的成本中心，提高工程项目的成本管理水平，有效降低项目成本，使施工企业适应当今以价格为主的市场竞争，是摆在我们面前的一个非常重要的课题。
关键词：施工；企业；成本管理
一、我国施工企业项目成本管理现状
我国建筑施工企业推行项目管理，最初是从20世纪80年代中期学习鲁布革工程项目管理经验开始的，该项目的完成对我国的传统施工生产方式产生了巨大的冲击。在国家的大力推动下，以“项目法施工”为中心的施工项目管理体制在全国建筑业企业得到普遍推广。1988年，北京城建一公司率先在全国建筑系统推行项目法施工，进而使项目亏盈一目了然。1994年8月，为适应国际惯例和规范现场管理，建设部提出了将“项目法施工”改称为国际上通用的“项目管理”。自学习借鉴鲁布革项目管理经验以来，通过引进、消化、吸收、自主创新，我国已逐步形成一套与国际惯例接轨、比较系统规范的工程项目管理理论和方法。国际项目管理方式在我国的推广和应用，产生了项目经理责任制和项目成本核算制的管理方式，工程项目的实施也从传统的施工承包发展到工程项目管理、工程总承包等多种形式。
二、施工企业项目成本管理存在问题的原因
2.1企业缺少内部定额
目前，施工企业编制预算主要根据国家统一颁布的预算定额进行编制，该定额首先有一定的滞后性。例如，现在执行的取费标准是“十年一贯制”，就以2005年新调整的土建定额综合人工费价才35元，但实际人工费已达50元以上，本身就给建筑企业造成政策性亏损，企业成本加大，往往是干活不挣钱。其次该定额反映的是整个行业的平均水平，如果企业进行投标报价、编制计划成本、确定成本目标时仍以此为依据就不能突出企业自身特点了。而现实是山西施工企业内部没有自己的施工定额，还是靠经验去确定项目部的成本目标。另外，由于缺乏内部定额，我们在材料领用方面就无法采用限额领料方式去很好地控制材料使用，节约材料费。造成这种情况的原因是，一方面相关建设主管部门没有牵头要求企业去做这个事情；另一方面企业自身水平有限，再加上一些特殊利益原因，导致施工企业成本目标的确定有很强的盲目性。在南方一些城市，为使施工企业有竞争力，都是建设部门牵头，行业协会组织，要求企业必须去制定内部定额。
2.2制度执行不力，缺乏监督
项目管理已实施二十多年，施工企业已根据自身特点制定了一系列的规章制度。但是我们常常会发现制度越来越多，但项目管理中存在的问题也越来越多。其根源就在于制度有了，但没有执行或执行制度的力度不够，缺乏监督。由于建筑企业施工项目点多、线长、面广，加上建设周期长、市场波动大、项目“内部人控制”等特点，作为项目法人的建筑企业客观上缺乏对项目经理部有效的管控办法。
2.3部分管理者管理思想落后，人员素质不高，责任心不强
成本管理工作贯穿于从工程前期的投标、合同签订、施工组织设计的编制、成本预测、到工程施工中的质量、安全、文明施工的控制、资金的回收、竣工结算的审核、保修期的结算等全过程，涉及的到经营部门、财务部门、预结算部门、物资供应部门、质量部门、安全部门等多个部门，因此成本管理是一项全员共同参与、各职能部门共同监督管理完成的系统工程。目前在项目上还存在一种思想，认为成本管理是会计员、核算员的事情，与管技术、管安全、管质量的没有关系。有些项目上项目成本管理的责任归财务人员，技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放，表面看来分工明确、职责清晰、各司其职，但却忽视了成本管理的责任。
三、优化工程项目成本管理策略
3.1严格按制度办事，成立监察机构，加强监督力度
公司、分公司要加强对项目部的监督，及时发现问题解决问题。企业可成立监察机构，由思想品质高，专业素质强的人员组成，对施工资金、进度、质量、安全、成本进行控制，解决对项目部缺乏监督这一问题，使得项目部始终保持在公司的管理控制之下。由于企业的施工项目多、分散广，因此在具体实施监督时可采取抽查，对重点项目重点关注的方式进行，当然更多的得依靠信息技术的应用，在企业构建项目信息管理平台，将各项目信息通过网络汇总到公司，从而方便了解项目进展、监督项目施工。因此施工企业必须抓紧进行信息化建设。
3.2提高职工的知识水平与业务素质
通过组织学习，提高劳动技能。在生产力各要素中，人是最积极、最活跃的因素，企业要搞好，人才是关键。努力提高企业领导人员、工程技术人员、施工管理人员和生产工人的科学技术水平、业务能力和劳动熟练程度，是降低工程成本，提高经济效益的关键。因此，要从人的劳动技能抓起，注重理论知识的学习。很多施工企业缺少培训机制，许多搞一线施工的人员没有时间也没有机会去学习，因此企业应该建立一个学习培训机制，制定人才培养计划，给职工一个学习机会，人员素质的提高必然会给企业带来更多活力、更多价值。例如在日本企业，就特别注重对企业员工的培训，通过培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率，从而达到降低成本的目的。
3.3人人落实成本责任
责任成本的突出特点之一是责任明确，每个部门人员对自己的职责明确，心中有数。责任成本必须落实到人，项目部可利用责任矩阵管理模式和责任分配矩阵，将各部门及人员的角色通过图表的形式直观表示出来，明确各部门在组织中的关系、责任和地位，明确每个职工的角色和职责，使项目各部门可以各负其责、各司其职，并进行充分合作和有效沟通，避免推诿扯皮等现象。虽然一些企业早已经提出要责权利明确，落实成本责任，但主要做的是对部门责任的落实，没有具体的到每个人，责任范围也不具体，相互之间的责任区分不明确，责任推卸现象依然存在。因此在落实责任时一定要具体到人，具体到事，每个人的责任要有区别。
3.4准确评估安全风险
项目的施工，首先要加强安全防患意识，保证建筑物的安全，保证参加工程建设的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要损失。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小，因而费用支出也越少。否则，如出现重大安全事故，不但给国家、集体和职工个人带来重大损失，也影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而会加大施工费用的支出。项目部要与劳务队签订《安全协议书》，对特殊工种要审查工人持证上岗情况。另外要加强对工人安全教育的力度，开展“农民工业余培训”活动，提高农民工技能，这样既保证了安全也能保证质量。对危险性较大的工程（分部分项工程），应编制安全专项施工方案，经专家论证、审批，方可实施。在实施过程中对其安全和质量进行监管、验收，验收合格后方可进行下道工序施工，杜绝安全风险发生即可创造最大的经济效益。
四、结语
掌握气候优势，合理抢工，缩短工期，产品优质是最大的降低成本措施。采用网络计划，建立横、竖向责任合同，确保人、财、物均衡进场是最科学的降低成本措施。建立岗位责任目标控制成本、建立详细可操作的降低成本措施，认真检查考核，落实奖惩是最有效的降低成本措施；人、材、机专业分包招标是最直接的降低成本措施。通过信息化的应用，使各项目成本可控、费用透明，是控制成本的关键。
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