公立医院集团化发展中财务管理存在的问题与对策探究

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　　【摘要】随着卫生医疗体制改革的深入，集团化发展成为公立医院主动适应新形势，提升区域竞争力进行的战略型转变。当前，医院集团化管理尚存在诸多问题，尤其在财务管理方面反映颇多，制约了卫生事业的健康有序发展。本文就对新医改背景下公立医院财务管理存在的问题进行分析，并试探性地提出几点对策，以期为公立医院集团长期、可持续发展提供参考借鉴。
　　【关键词】改革 公立医院集团化 财务管理
　　我国公立医院在发展的道路上正面临着空前的挑战，公立医院作为医疗卫生体系的重要组成部分，一直是改革的核心环节。当然，一枚硬币有正反两面。对公立医院而言，改革既是挑战也是机遇。如果抓住机遇，适应新形势需要，公立医院会增强竞争力，体现区域优势；反之，如果在改革中错失机遇，公立医院发展将遇到阻滞，很可能在翻天覆地变化的医疗市场中一蹶不振。为冲破瓶颈，谋求合作共赢，公立医院走上集团化管理的道路。财务管理是公立医院医疗集团实现精细化管理的关键与难点，其管理水平高低直接关系到医院甚至集团的长远发展。
　　一、公立医院集团化进行财务管理的必要性
　　（一）符合政府优化城市公立医院规划布局的需要
　　2015年，《国务院办公厅关于印发全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015～2020年）的通知》（国办发〔2015〕14号）要求以本省（区、市）卫生资源配置标准，并结合服务人口与服务半径、城镇化发展水平和群众医疗需求变化，制定区域卫生规划、人才队伍规划和医疗机构设置规划。在公立医院医疗集团进行财务管理工作符合政府优化城市公立医院规划布局，是大胆探索、锐意创新的重要举措，有利于检验医疗机构协同发展、多元化办医格局的成果，推动卫生医疗事业的前进。
　　（二）符合市场经济体制的需要
　　在新医改方案下，我国逐渐放开了卫生医疗服务市场，社会主义市场经济的影响越来越多的在医疗行业得到体现。民营医院、外资医院的不断涌入使得医疗环境发生巨大变化，公立医院在这场优胜劣汰的挑战中面临着空前的压力。医疗集团进行财务管理是应对卫生医疗服务体系市场博弈的有效手段，顺应了市场经济发展的客观需要，有利于完善新医改下公立医院的财务制度，实现医疗卫生机构从经营机制、服务模式、竞争方式等方面实现战略性转变。
　　（三）符合公立医院自身发展的需要
　　2015年，国务院发布了《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》，要求破除公立医院逐利机制，取消药品加成，导致公立医院收支结构发生改变，整体收入水平下降。财务管理在医院集团化管理中扮演着越来越重要的角色。财务管理的质量决定了医疗集团的经济效益和社会效益，是医院实现战略管理的保障；医疗集团科学的财务管理工作可以进一步规范医院内部控制和内部质量结构，提高公立医院经营效率和效果；集团化财务管理有利于财务资源的协同运作，优化资源配置，实现资源共享；医疗集团进行财务管理能够形成良好的反馈机制，为成本核算、财务预算、绩效好评提供依据，符合医院精细化管理要求。
　　二、我国公立医院集团化财务管理存在的问题
　　（一）内部控制制度不明确
　　公立医院集团化发展对财务工作提出了更高层次的要求，单纯依靠编制和分析财务报表等基础性工作已经不能全面反映集团发展水平。我国公立医院医疗集团虽然有职能机构从事财务管理工作，但是财务管理专业化程度不高，集团内部缺乏交流，集团化财务管理工作流于形式。此外，医疗集团财务管理目标不明确，集团内个体忽视整体利益，资源配置与共享水平不均衡，不利于集团的投资效益以及发展建设。
　　（二）成本核算制度不健全
　　科学的成本核算是完善公立医院收支结构、加强成本控制的突破口。公立医院集团化对成本核算水平提出了更高要求，规定成本信息的全面、真实、准确。但是，医疗集团成本核算仍存在成本意识弱、核算水平低的问题。科室成本分摊还有相当一部分采用传统的、粗放的核算方法，没有细化到项目级次，核算结果无法为管理者提供全面、准确的成本信息，阻碍了医院先进财务管理体制的建立。
　　（三）预算管理机制不完善
　　公立医院的预算管理是公立医院集团化财务管理的重要环节。预算的结果将直接影响财务部门进行成本控制和绩效管理，也将对公立医院经营者对集团经营活动的规划部署产生重要影响。然而，目前相当一部分公立医院仅仅考虑财政预算及项目预算，尚未对全面财务预算引起高度重视。除此之外，预算编制不规范，缺乏系统性的预算管理体系，使得预算与实际执行情况不匹配，预算结果很难指导医院经营决策。
　　三、加强集团化财务管理的对策
　　（一）优化内部控制制度
　　医疗卫生行业市场化程度越来越高，公立医院采取集团化的方式提升行业竞争力无可厚非，但内部控制制度及职能机构形同虚设，使得医疗集团并没有形成应有的规模经济。因此，在集团化管理中必须强化内部控制制度，协调集团内各医院、各部门，分工明确。此外，医疗集团需顺应新医改形势，制定科学的短期和长期战略发展目标，并设立相关部门进行监督检查，保障经营活动正常有序进行。
　　（二）提升成本核算水平
　　新医改背景下，“以药养医”被取消，财政补偿机制不完善，公立医院收支结构改变。科学的成本核算是优化公立医院收支结构、加强成本控制的突破口。当前，公立医院医疗集团应建立行之有效的成本核算组织，加强成本核算意识，提升成本管理水平。在成本核算方式的选择上，公立医院医疗应该更倾向于符合精细化管理需要的全成本核算，注重医疗服务项目成本核算和单病种成本核算，使核算结果为优化资源配置、降低医疗成本提供充足的依据。
　　（三）完善预算管理机制
　　2010年，财政部发布了《医院财务制度》，其中提出医院应该建立科学的全面预算管理体制，建立健全预算制度。可见，全面加强预算管理是公立医院集团化提升财务管理及内部控制结构亟待解决的问题。首先，需建立科学的预算管理制度，设立由院长牵头的预算管理组织机构，各部门提交合理的提案交由预算管理机构分析审议；其次，预算管理应使用合理的预算指标进行评价，并协调临床、医技、职能等各部门从不同角度对预算执行情况进行监督；最后，医疗集团还应实施有效的预算考评与约束机制，促进预算管理不断进步。
　　总而言之，我国公立医院集团化进行的财务管理活动尚不成熟，在内部控制、成本核算以及预算编制等方面还存在着明显不足。但各医院仍在积极摸索符合国情且结合自身实际的管理模式，努力优化内部控制及战略管理制度、加强成本核算水平、完善预算管理机制，力求提升综合竞争力，最终实现集团整体长期可持续发展。
　　参考文献
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