皇明：“简单”成就“太阳王”

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　　十年前，大多数人连“太阳能”三个字都不知道，更别说要使用黄鸣所生产的太阳能热水器。
　　今天，黄鸣领导的皇明集团用年推广近200万平方米太阳能热水器的速度改写着人们使用太阳能的历史。在中国，每八台太阳能热水器中就有一台是皇明生产的。
　　从用脚做营销，迄今为止行程达8000多公里，沿途分发了几千万份科普小报，到注重顾客利益，甚至“有生意也不做”，皇明太阳能依靠一点一滴建立起来的信任和口碑，以生产高档品牌家电的水准来制定营销策略，从顾客心里来推广太阳能热水器。
　　黄鸣说：“其实我们只是遵循了最基本的市场经济规律，力求把与客户的关系建立在双方都满意的基础之上。不管竞争对手怎么做，我都要坚持自己的想法，我们的核心竞争优势非常简单，就是缺什么补什么。但是我们已经补了很多年了，也就形成了和竞争对手的差距。”
　　如何建立自己的竞争优势?怎样打造一支为企业目标全力以赴的员工队伍?如何规避企业发展中的潜在危机?本期，皇明太阳能集团董事长黄鸣与中国人民大学教授、华为公司高级顾问吴春波博士走进“销售与管理，解析皇明“简单”成功之道。
　　
　　
　　核心竞争力：缺什么补什么
　　郭星：从进入太阳能这个行业到成为一个耳熟能详的太阳能产品品牌，皇明的发展也几乎可以代表中国太阳能产业的发展。在这一还是处女地的市场上，皇明是依靠什么取得竞争优势，脱颖而出的?
　　
　　黄鸣：缺什么补什么
　　皇明1995年创业，当时大概排在几十名上，为什么五六年就变成了中国太阳能第一?我知道这个企业的市场前景，之前我已经做了大量的调查，因此在经营过程中坚持一点：不管竞争对手怎么做，我要做得跟你不一样，坚持我自己的想法。我们所有的战略研讨会、营销会，从来不提竞争对手，我们只说自己的事，这是我定下的不成文的规矩。
　　企业初创时谁来呀?谁也不来，街上随便拉，走投无路的，下岗的都有，那时候哪去找本科生，硕士生?刚开始时这些人什么都不知道，就是简单地明确几点：“科普创市场，文化立品牌”、“企业做营销，对得起老百姓”等等。
　　今天有十几个家电企业做太阳能了，海尔、海信、奥珂玛、小鸭、华帝、万家乐等等都在做，而且看起来都想大干一场，因为太阳能行业空间非常大。像万家乐、华帝开始做太阳能时就说三年超过皇明，把皇明挤出前三甲。现在这十几家加起来，市场总量不到皇明的一半。为什么呢?
　　我的经验就是：缺什么就补什么。“缺什么补什么”就是要顺应顾客潜在需求的牵引，企业必须不断满足顾客的需求。为了满足消费者，消费者要冬天好用你就要冬天好用，说配件差你就做配件，但不能等消费者说了你才做，必须先预测消费者需求；整个产业链也不完全，国外也没有，就要自己建国家级的实验室。从工艺、工装、设备、材料到产业体系，我们下了很大的工夫来补，积累了好些年，憋足了劲补自己的不足。
　　而且消费者的潜在需求是有参照的，太阳能热水器消费参照的是冰箱、彩电、汽车。现在消费者要求很高，冰箱、彩电、汽车都开始智能化了，这就给我们提供了很大的压力，2001年的时候我们就提出来，用名车概念造全新太阳能热水器，实际是你必须能不断满意消费者的需求。
　　这样的积累就像木桶原理，太阳能牵扯到材料、保温、吸热、光学、电子控制、化学、橡胶、防腐、焊接等多道技术程序，无论是材料、部件、服务，还是安装标准、质量监控、管理体系、现场的操作程序等等，都要求面面俱到。可是现在国家的标准很低，消费者讲不出来需求，实际的需求却很高，我们就照着实际需求去做，把一块块“桶板”补起来。皇明按实践标准来补的“桶”已经很高了，但别的企业还是照着国家的标准做，甚至检测比国家标准还低，这就是最大的差别。
　　所以企业的核心竞争力并没有那么复杂，我们就像堆土一样，以一个轴心堆土，时间长了就会堆出高山来；但如果没有一个轴心，这里也堆那里也堆，就是一帮丘陵了，永远堆不出高山。所以我想得非常清楚，很简单，我下面的路，就是把原来的这些东西再坚持、再往上提升。
　　吴春波：不要胡思乱想，下雨就打伞
　　听黄总讲皇明的成长，我想到一个故事。松下幸之助在世的时候，有一个记者要写松下的成长史，就采访他，一直问一个问题――松下公司成功的关键是什么，成功的秘诀是什么。松下一直说没有，记者老是追问，松下就说，我这儿有一点体会，记者一听特别兴奋，赶紧打开录音机，拿出纸笔准备记录。松下说很简单，不用记，就是“下雨打伞”。
　　我自己也亲身经历过一件事。广东东莞有个企业做企业文化，发动员工讨论我们公司的文化是什么?讨论了二三十条，无非是开拓创新、拼搏这些东西，老板一看说这些东西和别的企业都差不多，怎么是我们的文化呢?于是大家再继续讨论，结果还是这些东西，讨论不出新的来。老板就说你们别讨论了，我自己来吧。他就自己制定公司的远景使命和核心价值观，第一条就是“不要胡思乱想”，做完了给我看，说吴老师你觉得怎么样啊，我说绝对好，这就是你公司员工的现状员工到干部想法太多，学得太多，各种管理流派和观点每天都在碰撞，思想不统一，精力不集中，步调不一致，企业没有办法向前发展。
　　松下幸之助先生的“下雨打伞”，道出了企业经营管理的真谛。第一，企业经营管理是有规律可循的，也就是讲共性大于个性，做企业关键在于对商业运作的深刻理解，关键在于对市场经济的深刻认识，关键在于对企业经营管理规律的正确把握。古人讲“天不变，道亦不变”，天是要下雨的，地上的企业就必须打伞，这就是道，这就是规律。第二，中国真正意义的企业刚刚存活了十多年，我们的伞还不够大，不够坚固，所以不仅要打伞，还要补伞。这就是黄总讲的“缺什么，补什么”。可惜的是，我们很多企业依然陶醉在温暖的春风里，当风雨来临的时候，连寻找雨伞的机会都没了。
　　
　　优秀人才的标准：简单
　　郭星：“缺什么补什么”是一个朴素的竞争意识，能否坚持和实现的关键在于企业的员工是否真正践行。皇明怎样将员工的思维和行动统一起来，坚持自己的理念?
　　
　　黄鸣：优秀人才的标准就是一条――简单
　　企业在创业初期时，大家都没什么认识，明确了基本的几点就开始干，因为大家都还不是“明白人”。
　　五六年的时间把皇明做大了，但也也培养出了一批“明白人”，这一明白就麻烦了，就要开始说话了：市场调查不是这样的，人家价格都很低，消费者认为冬天用不用太阳能热水器无所谓，这跟老板你说的不一样啊。那段时间行业的矛盾都反映到公司内部了。
　　这些人刚开始干的时候没有思想，或者有思想还不能造成影响，但他到达了中层和高层之后说话的声音就与企业不一样了。企业的文化、选人在不太清楚的时候总有这么一段震荡，这些人违背的恰恰是企业最基本的原则，负面影 响就特别大。那几年我就是跟这些复杂的事情做斗争，差点就败了。
　　企业发展这么长时间，制度、体系要比原来强多了，那段时间企业为什么不发展了?关键就是思想混乱。最后没办法，决定了朝好用、好卖的方向走，如果你不认同，你可以走人。不换思想就换人，一千多人的销售队伍差不多全换了，留下都是思想简单的人。
　　我也退出管理层，把公司运营交给坚持原则的一部分中坚分子。管理层刚开始时是老板一个人，现在是整个一个核心层，原来成功的文化更清晰、更丰满、更务实，销售业绩一下连续两年增长一倍，因为内耗少、执行力强了。
　　有人间我企业当中最优秀的人才应该具备什么样的素质，一般企业对选拔人才都会讲出三四条甚至更多，但我认为就是一条――“简单”。这种简单不是头脑简单，而是要思想简单，心里不长草，只有目标和效果。
　　吴春波：“简单”不是无知的单纯，而是智慧的“简约”
　　员工本来是一个简单的身份，简单的愿望，简单的做法，进入企业后，逐渐变复杂了。如何使员工不复杂，认同企业的核心价值观，聚焦于个人的工作，持续地提升个人的绩效，更好地为客户和企业创造价值，这是一个非常重要的命题，也是企业经营管理者必须面对的挑战。在企业中，最难管理的就是人力资源了，因为企业的一切经营活动都是靠员工来实现的，客户的价值也是通过员工来创造和实现的，所以企业到底用什么样的人，用什么样的办法来管理人，对于企业的经营管理者来讲是一个巨大的挑战。黄总提出用简单的标准选人，用简单的标准甄别人才，我认为是非常准确的。当然，“简单”不是无知的单纯，而是智慧的 “简约”，正如黄总所说，“简单”包含三个素质特征第一，是关注目标和绩效；第二，具有影响力；第三，自信和执行力。
　　
　　让员工自己向企业标准看齐
　　郭星：用简单的标准来要求员工，保证员工能够在企业既定的方向上力求进步，关键在于企业必须建立一套制度来细化员工的简单标准，通过制度建设来保障员工队伍的简单。皇明为了做到这一点，做了哪些制度安排呢?
　　
　　黄鸣：员工要主动去“缺什么补什么”
　　企业必须设定一个使命，一个愿景，设定这些东西之后，要求你的员工去遵循，去为之奋斗，承认它、遵循它、发扬它，朝着愿景去努力。这是理想状态。
　　为什么会出现问题呢?一方面是因为老板本人没有表述清楚，或者是说清楚了，员工就是不这么做，你也没有进行强制性地、坚决地扭转、淘汰。要想把企业所有的员工带到一个统一的愿景轨道，一方面要教育，推、挤，用制度划出一条道；另一方面是有的人不认同，或者变了，或者乱了，做了大量的工作不管用，那只能淘汰，淘汰是最好的净化办法。
　　实现企业愿景同时是一个非常复杂的过程，企业要有一套帮助员工完成自己使命的制度。皇明现在是“三机制、两原则”，“三机制”就是竞争机制、激励机制、制衡机制，“两原则”就是企业文化认同原则，然后就是公平、公开、公正原则。
　　员工的成长也要遵循“缺什么补什么”的原则。企业流程是为了保证客户满意服务的，缺什么补什么并不是按下葫芦起了瓢，是要有一套互相制约的体系，所以制约机制、竞争机制、激励机制就能够真正起到作用。
　　保证服务好，就是在绩效考核的时候保证出好产品，让客户得到好的回报；满足不了客户需求的时候，出问题的人自然而然考评分数就下去了，积累到一定次数，他的职务级别也下去了。干部提拔的时候，竞岗有标准，这些标准也就是各项的绩效考核。
　　这里还有一个导向，就是设立一个标杆，包括技术、执行力、文化认同这三项，直接与工资和提拔挂钩，员工自己去比照这三项标准，缺什么自己就去补什么，而不是企业说他缺什么就让他补什么。
　　吴春波：“缺什么，考什么”是员工变“简单”的途径
　　对于现阶段的中国企业来讲，制度建设确实重中之重。而在企业的内部制度中，人力资源管理制度是至关重要的，其中绩效管理在人力资源管理中又处于非常重要的位置。摩托罗拉有一个重要的理念，它有三个等式组成：企业＝产品＋服务，企业管理＝人力资源管理，人力资源管理＝绩效管理。绩效管理是中国企业的短木板，依靠传统的人事考核这把破旧的伞，企业是无法到达幸福的彼岸的。对员工来讲，他变“简单”的途径，就是“缺什么，考什么”!因为绩效管理是牵引员工行为和行为结果的有效力量，是激励约束员工的客观依据，也是化战略为行动的重要工具。
　　华为的考核很厉害。比如说绩效考核，华为叫“绩效承诺考核”，是上级给下级做出的绩效承诺，考三项：第一是结果，第二是过程，第三是团队。每个员工季度末考核完后，都要给上级做出承诺，做出改进。华为是“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”，大建议叫“不务正业”，因为小改进才显示你的价值。
　　改进实际上就是缺什么补什么，每个人都要针对上个季度或上个月工作的不足提出三项改进，不要求改进太多，慢慢的改进，实际上都会成为圣人。这就把外面对客户的“缺什么补什么”转化到企业内部，转化到每个人，使华为的核心价值观变得有制度支撑。最核心的制度就是绩效管理，配套的还有薪酬分配。
　　
　　阻碍企业持续发展的问题
　　郭星：从企业发展的“缺什么补什么”到优秀员工的“简单”标准，皇明呈现给一个“简单”成功的历程。对比看来，许多企业在发展过程中出现这样那样的问题，可能一个重要的原因是在于在发展过程中变得越来越复杂了。从皇明的经验来看，企业发展过程中可能会导致问题出现的诱因集中在哪些方面?
　　
　　黄鸣：清楚什么不能干，谨防贪心
　　从老板的角度、企业的角度，我觉得不清楚能干什么，从另夕卜个角度说就是什么不能干?企业到了几亿以后，老板成功了，觉得有钱了，什么都能干，结果最后就发展不起来了。
　　你能干什么，什么适合你，实际上就是你的竞争力。找到自己的长项，然后在长项上积累。
　　企业走下坡路的表现有很多，有的是多元化扩张，结果资金链断裂、资源分散；有的是迷失方向了，不知道怎么走，或者是被整个行业所谓的潮流给卷走了，就完了。
　　另一方面，那些有业绩、有能力，但不认同公司价值观的人坚决不能用。企业姑息那些不认同企业价值观的人，就是对大多数认同企业价值观的最大的不公平。因为这些认同企业价值观的人在当时确实受到了委屈，一方面是那些人攻击他们，一方面是老板态度不明朗，说支持他们但又对那些改革的阻挡派一样的待遇，一样的安抚，甚至下的工夫更多。所以企业一不公平就失去了最基本的管理伦理，在这些方面企业的主心骨绝对应该旗帜鲜明，这是我经过几年的困惑、失败、弯路、差点趴下才总结出来的。
　　最后我总结出一条经验天底下财富无数，能为 我所得者有限，不要贪财；天底下人才无数，能为我所用者更寥寥，不要贪才。这是很多人把握不住的，没有几个老板不爱财和才的。
　　老板的权威是企业的权威，老板的礼贤下士、承认错误会造成很很大的副作用。龌头我有过很深的教训。公司处于很动荡的那段时间，我到处在公司检讨，承担责任，很多错误我也发现了，检讨得也对，结果弄得那帮真正的罪魁祸首觉得是老板错了，而他们是对的。老板一承担错误更没有是非，有人迷迷糊糊的问“红旗能打多久?”。企业家在企业出问题的时候绝不应该出来检讨，我的经验是――“认真改正，死不认帐”。
　　其实，这些错误只是前进当中的停顿，在企业振荡的时候，行业底下的几千家企业还远远甩在后头，如果这时承认错误，别人就怀疑了：其他几家是不是比你强呢?皇明犯了错误是因为皇明达到了这样的高度，够资格犯这个错误了，但在传播的过程中却让员工对企业的前途产生怀疑。所以传播是要照顾大局的，如果不是为了提高自己企业的声誉，为了鼓舞士气，那个错误是不能承认的。
　　
　　吴春波：管理是企业真正的核心竞争力
　　中国企业和企业家从来不缺少伟大的理念，但遗憾的是这些理念或者是脱离本企业实践的照抄照搬，或者是没有经过系统思考的人云亦云的流行观点。企业的经营管理必须建立在依据企业实践基础上的系统感悟，并在基础上，将伟大的理念通过系统的制度设计，变为企业伟大的实践，这样企业才能进入有效运转的轨道，才能保证企业的基业长青。
　　中国的企业和企业家从来不缺少对中国市场的把握与感悟，市场意识非常先进，市场感觉非常到位，经营手段也足够的高明，这一点，恐怕与国外的企业家难分伯仲。但是企业如果仅仅依此做大做强，是远远不够的。企业还需要整体的和有效的管理体系，我认为“管理是企业的真正核心竞争力”，没有管理的经营是机会主义的，强势的经营与脆弱的管理并存，必然造成企业经营的成果被管理的黑洞所吞噬，在这方面的案例太多太多了。华为公司之所以能够在竞争激烈的通讯市场脱颖而出，能够在国际化道路走得远一些，其背后依赖于强大的、有效的而且与国际接轨的管理体系的支撑。一个如果企业能够做到伟大的经营哲学与有效的管理体系的有机结合，企业的成长与发展就会变得简单。
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