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试析EPC工程总承包项目成本管理

作者:未知

  摘要:随着经济社会快速发展,工程项目数量增多,建筑企业在工程施工上,开始尝试EPC总承包模式,这就对成本管理工作提出了新的要求。本文首先分析了EPC工程总承包项目成本管理风险,然后指出管理问题,最后总结了几点管理措施,以供参考。
  关键词:EPC工程;总承包;项目成本;管理风险;管理措施
  EPC工程,就是设计、采购、施工、运行全过程承包,在总价合同条件下,承包商对工程的质量、进度、安全、成本等全面负责。对业主方而言,EPC工程的成本、工期可以确定,能降低分项工程的协调难度,实现投资收益的最大化。对承包商而言,EPC工程建设期间,能发挥出各项技术优势,提高管理自由度。但是,考虑到工序复杂,加强成本管理工作,成为从业人员的关注重点。
  一、EPC工程总承包项目成本管理风险
  (一)承包商风险
  站在承包商的角度,成本管理风险包括:①对項目环境不了解。由于缺少全面的调查工作,没有发现成本风险隐患,影响后续施工,导致人力、管理成本增高。②在工程设计、设备采购上没有主动权。例如:将部分项目分配给指定的分包商,而分包商采购设备时的价格,高于总承包商的预期价格,就会导致设备采购成本增高。③设计、采购、施工协同风险。工程建设中,要求设计、采购、施工三个环节共同推进,一方出现问题,就可能造成停工,因工期延误增加成本[1]。④现场组织管理不完善。由于人力、材料、设备的配置不合理,没有技术交底和安全交底,就会影响前后工序的衔接,导致成本增加。
  (二)业主方风险
  站在业主方的角度,成本管理风险包括:①业主提出的变更设计或要求,总承包商无法进行索赔,就会增加成本。以气温较高的地区为例,为了保证施工人员的健康,产生的空调补助费由总承包商承担。②业主提供的资金没有及时到位,会对工程施工造成延期风险;或者在施工期间,人工费、材料费、分包价格上涨,增加了成本负担。③业主没有严格履约,在征地拆迁、场地建设、水电供应上,没有提供良好的条件,也会增加项目成本。
  (三)外部环境风险
  外部环境风险,主要涉及税率、汇率、通货膨胀等[2]。第一,以境外EPC工程总承包项目为例,随着建设周期延长,汇率风险相应增高,因人民币增值、美元到账滞后,会造成较大损失。第二,税率风险的形成,主要是不同地区的税收政策差异引起的,例如部分地区免除了增值税销项税额,导致这部分款项无法弥补。第三,通货膨胀的形成,和国际经济环境变化相关,尤其是施工周期较长的工程,可能导致人工、材料、设备成本变化。
  二、EPC工程总承包项目成本管理问题
  (一)收益最大化问题
  成本管理的终极目标,就是获得经济收益的最大化,前提是保证项目价值链的完整性。而在实际管理中,容易忽视一些因素,例如:①工程总承包的范围和内容;②项目工期拖延带来的违约,或提前完工带来的奖励;③项目提前运行的利润分配情况;④企业的形象和信誉等。其中一个因素没有考虑在内,就会影响成本管理工作,继而影响预期收益。
  (二)动态管理问题
  工程建设是一个动态过程,因此成本管理也要遵循动态性原则,实现管理的全面性和全过程。实际管理中,既要实事求是、不断创新,完善管理方案;又要对相互关联的项目进行分析和管理,保证管理的精细化[3]。EPC工程总承包项目的成本管理,要求各个部门、各个管控点协调起来,以便及时发现问题、及时纠正调整,从项目规划开始,至竣工验收为止,均要纳入成本管理范围内。而在实际管理中,由于管理意识薄弱、方法陈旧,难以保证管理的动态性和全面性。
  (三)价值链问题
  简单来看,项目价值链是由售前、售中、售后三个阶段组成。其中,售前成本的关键控制点,是实现营销毛利的最大化;售中成本的关键控制点,是对总包合同、分包合同加强管理;售后成本的关键控制点,是及时清收尾款、提高施工满意度。然而在实际管理中,管理人员大多将重点放在售中环节,忽视了售前预测、售后评价。在EPC工程总承包项目中,成本管理不是成本核算,应该以各项经济指标为对象,开展成本预测、计划编排、结果评价等内容。
  三、EPC工程总承包项目成本管理措施
  (一)开展市场调研
  EPC工程总承包项目的成本风险较多,要求总承包商做好准备工作,开展市场调研工作,了解项目环境,及时识别成本风险因素。例如:评估预见性的费用成本,明确合同价格中不可预见的费用。结合以往管理工作,如果投标人没有对市场风险、项目风险进行评估,签订合同后一旦出现风险,就会导致成本增加,影响成本管理效果。因此,总承包商必须开展调研工作,并对调研结果进行评估,以便明确合同风险、定价风险,为成本管理工作打下基础。
  (二)实行限额设计
  限额设计的核心,就是利用投资估算。可行性研究报告,对初步设计方案进行控制;然后利用初步设计成本概算,对施工图设计和施工方案进行控制[4]。具体操作上,以批准后的投资估算控制整体工程资金,从中计算出工程总成本;然后将总成本分解为多个项目的投资测算。限额设计期间,既要满足建筑的使用功能,又要减少设计变更,避免后期施工超出预算范畴。结合管理实践,关键是对投资进行分解,明确设计原则、标准,从而降低项目成本。
  (三)审核设计变更
  设计变更和工程签证,在实际施工中不可避免。一方面要求总承包商和设计单位、施工单位加强沟通交流,落实图纸会审、设计交底等工作;另一方面也要和业主方沟通,明确设计意图,避免出现误解。出现设计变更后,应该审核变更内容是否合理,复核工程量的准确性;执行变更时,加强监督和控制。举例来说,分包人提出签证申请,首先由专业人员审核签证范围,按照规范流程签证;然后经各个参建方进行确认,根据合同内容核算签证工程量。
  (四)增强控制能力
  EPC工程总承包项目,成本管理集中在设计、采购、施工三个环节,要求总承包商始终掌握主动权[5]。在谈判阶段,明确合同中的设计权利,注重提高设计能力;要熟悉国内外的技术标准,形成自身的技术创造力;分析影响设计的社会、经济、自然因素,从人工、材料、设备入手,制定完善的管理计划;最后要落实图纸会审,分析招标文件中的错误,避免施工中出现纠纷和矛盾。
  (五)科学采购设备
  对设备采购成本进行控制,是EPC项目成本管理的一个有效途径。对于总承包商而言,应该具有设计主动权,在满足施工功能的前提下,了解设备的价格、参数,提出有效的采购意见和建议。设备采购完成后,加强分配、使用管理,来降低设备的管理成本。此外,如果存在多个供应商,应该从信誉、实力、经验等方面进行综合评比,提高设备的性价比。
  四、结语
  综上所述,EPC工程总承包项目成本管理风险,主要来自于承包商、业主方、外部环境三个方面。目前成本管理中存在的问题,集中在收益最大化、动态管理、价值链上。对此,只有开展市场调研,实行限额设计,审核设计变更,增强控制能力,科学采购设备,才能实现成本管理目标,推动项目建设顺利进行。
  参考文献:
  [1]石建国.国际 EPC 工程总承包项目成本管理研究[J].建筑工程技术与设计,2018 (25):3183.
  [2]李文孝.对EPC工程总承包项目的精益成本管理的分析[J].福建质量管理,2018 (10):59.
  [3]张君平,王 丹.EPC工程总承包项目的合同管理研究[J].建筑工程技术与设计,2018 (21):2604.
  [4]李维斌.水泥工程EPC总承包项目施工全过程管理研究[J].四川水泥,2018 (7):6.
  [5]朱守财.EPC工程总承包项目中的成本管理研究[J].商品与质量,2018 (6):288.
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