精细化管理在施工成本控制中的应用与研究
来源:用户上传
作者:
摘要：本文简要地阐述了施工成本控制以及精细化理论，集合两者发展现状，对项目管理中成本控制的重难点，通过引入先进的管理理念即精细化管理这一手段来解决。对于我国施工成本控制普遍存在的不管是意识还是实施过程中的问题，发挥精细化管理的思想进行系统的项目成本控制。精细化管理思想与项目成本控制的结合，是目前众多企业解决利润问题的需要，也是整个建筑行业发展的一种新的趋势。
关键词：精细化管理;施工成本;控制;应用
中图分类号：TU71 文献标识码：A
0 引言
成本控制作为项目管理的关键环节之一，亦是企业获得高利润比的关键环节。相关部门对技术的要求进一步提高，材料价格上涨，人口老龄化的国情带来劳动力成本的提高以及施工项目在施工时本身就存在的成本不可控等等因素都在逼迫利润一降再降。对于劳动力需求极大的建筑业来说，再想依靠廉价劳动力，沿袭早年进入中国的“重生产，轻管理”的粗放型管理思想已不适应当前形势。而目前先进的管理思想一精细化管理冲入大家的视线，其创新点在于冲破传统粗放思想，将售价是成本与利润之和的想法逆推成成本是售价与利润的差。
1 我国施工成本控制的问题
1.1 成本控制意识、合同意识淡薄
在实际施工过程中，提到成本控制，都认为是以项目经理牵头的成本控制体系，在施工过程中，人们的第一反应确是成本控制归财务部门，有任何与成本开支相关的工作都是财务的责任，工程部只负责项目的建设，质量问题找工程部，后勤管人员生活，计划部盯着工程进度，确实是各司其职。但是工程部没有意识到过多的变更和签证直接影响成本，人员的生活质量提高了但是支出也大，不考虑甲方的成本，这些仅靠财务部门的成本控制根本无法控制。全过程控制在现实中也变成了只考虑重点控制，一心盯着施工过程的成本开支，全然忘记在准备阶段就可以大大减少成本控制的误差，全员的合同意识提高，也将在制定成本计划时有充足的编制依据，减少施工过程中双方扯皮以及后续竣工结算时双方推诱责任。合同是双方就某一目的达成一致的条件，只有事事依照合同等法律文件，按照白纸黑字的技术标准，施工工期来进行施工，才能避免在现场出现重大技术变更等严重影响成本控制的突发事件。
1.2 成本计划不到位，管理流程粗放
成本计划是成本管理的伊始，也是成本控制的目标，在成本计划的形成过程中，作为中标的标底并不是合同价款，而负责合同报价的部门也不是制定成本计划的部门，两个部门也有可能是两个公司的交接，误差必然存在。建筑业不同于制造业，制造业可以标准化操作，套价，但是项目是一次性的，它所应用的人、材、机这些成本最基本的组成内容都随着地理位置甚至是国际环境在不断地改变，没有任何可现成套用的标准，以往的项目只能是参考。在项目部来说，项目经理的态度也是很大的影响因素，由于现在的项目管理人员大多文化水平不高，胜在经验丰富，以往不讲究计划、管理这些内容，重点放在实干上，对于成本计划也没有过多放在心上，整个项目施工团队在经理的带领下也朝着注重实干的方向发展，忽略了计划的重要性。
1.3 成本管理制度不健全，权责利不明确
健全的管理制度会带领一个企业健康、平稳地发展，但是对于建筑企业特别是中小型企业来说，在追求公司发展的道路上，公司的发展速度与制度的完善速度不是同一梯队。“重施工，轻管理”的现实状态是这些企业要改变的。以项目经理为核心的项目成本控制体系只存在于企业的文件上，即使有这种体系的企业，由于项目经理的忽视，不重视成本控制的措施，只关心利润，对基础的规章制度没有做好编制，漏洞百出，对于材料单价、用量等记录不全，使得成本控制无法进行。成本管理责任制也无法落到实处，各部门注重工作责任，无视成本责任。项目管理体系中人情较重，权责利由于管理制度的现实缺陷而模糊，出于整个项目的考虑，对于犯错误的人员也只是表面批评，对于工作积极的人员也没有奖励，没有与权责利相结合的奖励机制，严重打击了基层员工的工作积极性，这实际上对全员的成本控制工作的开展设置了一块巨大的绊脚石。制度问题作为开展任何工作的基础，对成本控制存在不利影响。
2 基于工程精细化管理的成本控制对策
2.1 组织与制度建设精细化管理
组织的基本组成单位为人，而管理的本质也是人，倡导“以人为本”，但在实际中看到企业整体的管理水平，特别是中高级人员的管理意识不够，需要加强合同意识以及成本控制意识的学习，这需要企业加强宣传，可以通过考核找出每个人的弱项逐个击破，提高整体管理水平，从而实现真正的成本控制。精神层面的力量往往指导人的行为，而人才作为企业最宝贵的财富，也需要整个企业的人员有一致的成本控制意识和合同意识，让成本控制不再是纸上谈兵，同时权责分明的奖励机制是有效的激励手段，能够增强员工的积极性，一起投身成本控制的全过程，实现全面成本控制，让成本控制不再流于形式。完整的组织管理体系是精细化管理的保障，基层的施工人员、中层的技术管理人员以及高层决策层组成了完整的组织管理体系。有成本控制意识的决策层能够制定完善的基础制度，有助于成本控制的基层管理，避免基层管理不到位引发成本控制无法进行。中层技术管理人员要对成本控制有足够清醒的认识，就会在技术变更上考虑到成本因素。基层施工人员与所有人员共同认识到成本管理责任制对自己的约束，考虑到权责利的联系，对出现偏差有一定贡献。在制度建设方面要让全体员工认同成本管理责任制，一定要落实以项目经理为核心的项目成本控制体系。
2.2 成本策划与分析精细化管理
随着企业管理水平的整体提高，在企业所有员工特别是中高层管理人员中树立成本控制意识之后，为了有效地实现成本控制，降低企业成本压力，提高利润率，在成本预期范围实现成本控制，使“三超”现象不再出现，管理层就该认识到事前计划的重要性，让策划走在前面。成本分析与计划是成本控制的核心，需要将精细化管理的系统化着重与该部分结合。在施工过程中进行成本控制由于其不稳定性，存在众多不确定因素，实际上是最不好控制的过程，因此需要在施工前期准备中就完成成本计划的制定，可以将目标管理、精细化管理与成本计划相结合，在准备工作中就将成本计划分解，通过各部门参与將成本计划分配到各部门，而各部门再进一步在准备工作期间将已具象化的成本计划具体到每个人，建立起相应的成本责任制，贯彻到每个人的考核工作中。与之相对应就要有个必然前提，成本分析需要准确，有恰当的成本计划。成本分析以可行性研究为底线，再结合签订的合同，制定出成本降低率，通过常用的ABC分类法来定性成本的影响因素，从而更好地对成本进行分析，对于人、材、机等占比大的成本实行重点分析。项目部接手成本门划的编制，提前与招投标小组进行交流，与经营部交底，同时需要联合技术、财务、管理等各部门讨论，特别是向经验卜富的预算人员交流或者以其为负责人，制定合适的成本计划，在成本管理的伊始就进行全面的成本控制，起一个好头，让开头与细节一同决定项目成败。 2.3 施工与材料精细化管理
与此同时，施工方案的比选也影响着整个项目的成本控制，企业在施工工艺上不断更新，采取高效、先进的方式来施工，使企业施工能力提高，也很好地进行了成本控制，降低了预期的成本，使企业获得更高的利润。
施工企业的成本主要是建筑安装工程费去除利润的部分，人工费、材料费和施工管理费占据了整个施工企业成本的85%以上，仅材料费一项就占据整个施工成本的52.06%，对于材料费成本控制的重要性不言而喻。对于材料的精细化成本控制需要多样化，首先对于材料的采购精细化管理，精细化管理追求零库存，这对于材料需求量大、种类多的施工项目来说基本不可能，只能对于材料的用途、使用频率来划分采购。对于钢筋、水泥这一类每日需求量大、使用频繁的材料来说，需要找到能及时提供货源的供应商，在现场囤积少量的材料，需要同供应商建立长期的合作关系，形成稳定的供应链，避免材料出现因锈蚀等问题的浪费。而对于用量容易计算，使用周期短的材料就可以试行零库存思想，一般与供应商都有多余退回的约定。其次对材料的领用，做到每笔有记录，每笔都有负责人签字，出库入库电脑都有迹可循，这种可追踪的材料领用可以有效减少材料的浪费，通过材料施工需求量和领用记录的核算，也能规避员工私自占有材料的情况，对人员规范有一定作用。最后对于材料的使用，严格按照合同的施工程序、用料，匹配相应定额，做到施工工艺规范化。这些对材料的精细化管理，对成本有了明确的成本控制。
3 结束语
有效的成本控制是建筑企业在激烈的市场竞争下拔得头筹的必然选择，精细化管理理论将成本控制对于施工过程的遗漏一一填补，用细节使得全面的成本控得以实现，用逆向的减法降低施工成本从而使企业获得更多的利润，同时也提高了企业个管理永平。低价优质的施工项目令投资方和施工方获得双赢的局面。精细化管理和建筑行业相结合作为建筑发展的新趋势，在有关学者的进一步研究下希望有更加条理化、标准化的规范出现。
参考文献：
[1]汪中求，吴宏彪，刘兴旺.精细化管理[M].北京：北京理工大学出版社，2013.
[2]黃明.建筑工程项目成本控制研究[D].长江大学，2013.
[3]关一卓.施工项目成本管理[D].吉林大学，2005.
[4]顾宏伟DK公司[程施工项目精细化管理研究[D].浙江理[大学，2014.
[5]王磊.施工项目成本管理问题研究[D].国防科技大学，2004.
[6]宋景龙.工程施工项目成本的管理与控制研究[J].建筑经济，2007（S2）：299-301.
[7]陆惠民，苏振民，E延树.呀皇项目管理[M].南京：东南大学出版社，2010.
[8]刘杰.工程项目全过程精细化成本控制[D].西南交通大学，2013.
作者简介：陈姚（1965-），男，满族，籍贯：吉林眺南，学历：硕士，职称：副教授，研究方向：工程结构分析及工程项目管理。
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-15059348.htm
