工程项目成本管理与控制探讨

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　　摘要：当前，全球经济不稳定性、不确定性因素增大，中国经济进入了转型升级的新阶段，扶持新兴产业、淘汰落后产能成为了大趋势。对于本身就市场竞争激烈、毛利稀薄的工程施工企业而言，将面临着巨大的压力。这种压力使得工程施工企业需要不断挖掘潜力，提高经济效益，提升竞争力，以求得生存与发展。工程施工企业挖掘潜力、提高经济效益的重要手段就是对各个工程项目的成本管理与控制。因此，本文探讨工程项目成本管理与控制，首先分析工程项目成本管理与控制的重要意义，然后针对目前工程项目成本管理与控制存在的问题提出相应建议。
　　关键词：工程项目;成本管理与控制
　　一、工程项目成本管理与控制的重要性
　　工程施工企业收入主要来源于工程项目，对工程项目成本进行管理与控制具有重要意义。
　　（一）提高经济效益
　　工程项目利润=工程项目收入-工程项目成本。通过工程项目成本管理与控制产生最直接的效益就是经济效益。工程项目成本降低了，在工程项目收入不变的情况下，工程项目利润增长了，企业经济效益改善，有更多的能力投入转型升级，提升竞争力，发展壮大。
　　（二）提升创新能力
　　为了实现降低成本目的，工程施工企业往往会在保证工程质量的前提下，着眼于较高的工程项目成本支出，研究该项目支出相对应技术工艺，进行改进升级，甚至运用新技术、新工艺进行替代。因此，在工程项目成本管理与控制过程中往往会带来企业创新能力的提升。
　　（三）精准投入
　　工程项目成本一般较为复杂，材料费、设备费、人工成本、燃料动力费、财务费用、税费、管理费等等，涉及的种类繁多。而且不同工程项目具有不同的成本特点，即使同一项目在不同特点，成本结构也存在一定差异。只有通过有效的工程项目成本管理与控制，开展分析工程项目成本性态，區分对工程项目必要支出与非必要支出，更加合理地分配资源、优化资金计划。一方面，控制不必要的成本支出，避免资源浪费现象;另一方面，在有限的工程项目资源情况下，对工程质量、安全、进度等产生影响的重点领域投入资源，好钢用在刀刃上。
　　（四）保证会计信息质量准确性
　　通过工程项目成本管理与控制，能够做到正确地归集工程项目直接成本，合理地分摊工程项目间接成本，以保证财务人员能够对工程项目进行准确的账务处理、编制工程项目专项会计报表，保证会计信息质量。
　　二、当前工程项目成本管理与控制存在的问题
　　（一）工程项目成本管理体系不健全
　　部分工程施工企业只孤立地关注了工程项目成本管理中的重点环节，比如成本预算、成本控制，未能建立一个系统性的工程项目成本管理体系，导致“头痛医头、脚痛医脚”的情况出现，不同项目之间存在的共性成本管控问题。
　　（二）人员成本意识淡薄、专业素质缺乏
　　部分工程施工企业人员对成本管控制重视程度不足、态度消极，看不到管理的成效，甚至片面认为“管理也是一种成本，只会带来工程成本增加”。同时，也缺乏必要的、基本的成本管控专业素质，没有足够的能力开展成本管控工作。这种现象导致了一系列的成本管控问题，比如：工程项目管理人员在成本管控工作过程中布置任务分配不到位、任务的目标与成本管控目标存在偏差;工程项目业务人员在施工过程中铺张浪费、随意编制台账。最终，成本管控计划执行不到位，既定的成本目标无法实现。
　　（三）成本核算工作不扎实
　　部分工程施工企业业务人员、财务人员缺乏必要的信息沟通，财务核算财务账，业务登记业务账，成本列支科目不一致，周期不一致，范围不一致，最终导致两本账存在差异，需要花费大量时间精力进行差异分析，寻找工程项目真实成本。不真实的成本核算工作直接导致财务账面项目成本扭曲，会计信息质量不高，不利于日常项目成本管控。
　　（四）项目计划调整频繁
　　工程施工企业接触全新的项目时过度乐观。由于经验匮乏、时间紧迫、信息掌握不全等因素，导致在新项目计划编制过程中可能忽视了一些一开始认为不重要却实际是必要的工作内容。等项目开始实施之后，开始频繁调整项目计划，进而导致项目成本的增加。
　　（五）工程材料管理不当
　　建造一个工程项目需要使用多种的工程材料，包括钢材、水泥、玻璃等。不同的工程材料对保管的要求不同，这可能会导致不能做到统一集中在一个地方进行保管。这些无疑都增加了工程材料管理工作的难度，要求工程项目人员以认真负责的态度完成工程材料的采购、入库、存放保管、领用等一系列过程，需要企业花费较多时间、投入较多人力。因此，部分工程施工企业认为工程材料管理是一件投入产出比低的事情，不是特别重视工程材料管理。这往往导致工程材料在采购完成之后，入库分类不清晰、记录不准确，材料非正常的损毁、丢失，领用过程中铺张浪费，使得项目成本上升。
　　三、加强工程项目成本管理与控制的建议
　　（一）建立基于PDCA循环管理的项目成本管理体系
　　PDCA循环是一套全面质量管理的基本方法，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（action），要求对各项工作作出计划，实施计划，检查在计划实施过程中以及实施完毕之后的效果，最后总结固化标准，而遗留的问题转入下一循环去解决。
　　建立以PDCA循环为基础的项目成本管理体系，就是建立一个系统性的成本管理模式，将成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本总结等各个环节纳入项目成本管理，形成PDCA闭环管理模式。工程施工企业从工程项目的前期投标开始就应进行合理的成本预测，并在中标签订合同之后制定详细成本计划预算。在项目实施过程中，严格执行成本预算，进行成本核算与控制。在竣工验收之后，进行成本总结分析，固化成功的经验，确立为标准，而遗留的问题的则在下一个工程项目中重点关注解决。
　　（二）提升人员成本意识、加强专业素质培养 　　任何体系制度的落地都离不开人。成本管理人员的素质水平是施工成本管理中的重要影响因素[1]。只有提高人员的成本控制意识、专业素质，才能让成本管理与控制真正实施。
　　工程施工企业领导要从思想上认识到成本管控对企业经营效益的重要影响，充分重视项目成本管控工作，并带头实施项目成本管控工作。从上到下推动各个工程项目的管理人员、业务人员参与成本管控活动，明确成本管控的重要性，树立成本管控人人有责的成本意识，让每一位员工都是成本活动的参与者。同时，在企业中建立健全成本管控考核奖惩机制，进行适当的物质激励，对达成成本目标的人员进行奖励，对未完成成本目标的人员进行惩罚。
　　工程施工企业还应定期组织开展与工程成本管控相关的培训。一方面，有利于员工成本责任意识的培养。另一方面，能够让员工了解新思想、新方向、新技术，拓展视野，并且鼓励员工结合实际工作合理运用，适度创新，助力实现企业降本增效。
　　（三）深化业财结合，夯实项目成本核算工作
　　成本核算是整个成本管理的中间环节和基础，起着承上启下的作用，既是成本预测、成本计划、成本控制的落实，又为成本分析、成本考核提供数据[2]。工程施工企业必须要重视成本核算工作，要加强财务人员与业务人员沟通，建立业财定期沟通机制。一方面，业务部门与财务部门应以成本预算为基础，进行成本登记核算，当发现对成本预算理解存在偏差时，应及时沟通反馈解决;另一方面，两部门要进一步完善工程项目成本核算制度，统一明确业务、财务的核算支出范围、周期、科目等要素，对各自依据国家政策、行业规定等产生核算差异要登记好差异备查台账，并且定期核对工程项目業务账与财务账数据情况。有条件的企业，可以运用信息化手段，上线ERP系统，整合业务信息与财务信息，实现两者信息共享，提升工作效率。
　　（四）科学制定项目计划，确保项目成本目标实现
　　在工程项目施工之前，需要提前制定科学合理的施工计划，保证其具有技术性可行性、经济可行性，以确保实现良好的经济效益。
　　在项目投标成功之后，专业人员需要对施工现场周围的地理环境、水文情况等进行勘测检查，避免在后期施工中过程中因受到自然因素的干扰而导致的施工成本增加。
　　在工程施工过程中，执行人员要与投资方、工程监管部门进行沟通，了解其对工程的意见，对于施工计划的变更要遵循“先审批后变更，先变更后施工”的原则，避免因施工计划变更而产生的成本增加。工程施工人员必须严格按照计划图纸进行使用，规范施工技术，保证工程质量，做好安全培训与防范。同时，还需重视成本控制，对施工现场存在的材料浪费、施工不规范等造成的成本浪费情况，及时反馈给相关部门进行处理。
　　（五）加强工程材料管理
　　工程施工企业需要从材料的采购、保管以及使用等各个环节加强对工程材料的管理。工程材料的采购需要严格按照预算内容进行，避免在采购环节出现重复购置材料或者购置不相关材料，造成浪费。工程材料入库需要至少安排2名人员进行入库盘点，一人负责登记处理，严格记录材料的数目，另一人负责监盘。材料入库后要注意其保存方式，避免因保存不当而导致材料的损坏，增加成本。材料在投入工程使用过程中也需要减少消耗，负责管理材料的人员需要根据工程的实际建设情况发放材料，尽可能的减少材料浪费，有效控制成本。并且财务人员需要定期与管理材料人员对账、盘点工程材料，确保财务账面数据与实际情况一致。
　　（六）依托信息化手段，建设成本管理系统
　　项目工程成本控制是不断变化的动态控制[3]。随着信息技术发展，工程施工企业应积极利用信息技术改进内部管理，加快成本管理的信息化建设。通过引进或者自主开发先进的信息系统，实现全过程、全范围动态工程成本管理。既解放人力，减少成本管理人员的工作量，在一定程度上降低了人力成本支出，也有效提升了工程成本管理的效率，做到实时动态跟踪项目成本情况，快速实现成本控制，提升企业的经济效益。
　　四、结束语
　　当今，工程施工企业不仅面临复杂多变的经济环境，还面临着社会舆论的监督。社会新闻媒体的作用越来越明显，尤其是对工程质量、安全、环保等问题重点关注，这要求工程施工企业要造出让百姓“放心”的工程。这些期望无形中也会带来成本上升。对于工程施工企业而言，不论是外部现实还是企业自身生存发展的需求，都要求企业对工程项目进行成本管理和控制，以实现更好的经济效益。工程施工企业应该在项目前期计划、工程施工、工程验收、竣工以及后期维护等各个环节开展成本管理和控制工作。企业全员参与其中，不仅要求企业领导、项目管理人员要重视成本管控，具体业务人员也同样应在具体工作过程中重视成本管理。通过工程项目成本控制，充分挖掘企业潜力，提高企业竞争力，在复杂多变的环境中发展壮大，顺利完成企业转型升级。
　　参考文献：
　　[1]杨学忠.工程项目施工成本控制与管理改进措施分析[J].中国标准化，2019 （06）：7-8+11.
　　[2] 李百兴，付磊. 成本核算和成本管理的回顾与思考——从我国注册会计师考试增加成本核算内容谈起[J]. 会计研究，2019 （10）：15-19.
　　[3]陈琪.建筑工程项目成本控制管理研究[C].第十三届（2018）中国管理学年会论文集.
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