浅析市场化内部结算机制在A通信公司的应用

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　　摘要：近年来，面对宏观经济增速下行，市場同质化竞争加剧，价值链不断被蚕食的不利局面，通信企业尝试寻求新的运营管理思路，提高精细化管理水平和价值运营能力。通过开展业财融合的市场化内部结算工作为企业价值运营转型提供了实现路径。市场化内部结算工作的核心在于将内部免费的服务市场化，通过虚拟结算，在服务和被服务单位之间建立市场化结算关系，通过内部结算“市场的手”，把宏观环境、市场竞争等压力转化为企业内部各单位管理提升的自我驱动力，引导各单位从“要我控成本”向“我要控成本”转变。在公司内部逐步树立以价值为导向，客观评价资源使用效益的管理意识。本文对A公司市场化内部结算工作的目的、总体原则、实施策略、结算机制、主要实践成效进行了阐述。其中，“统一组织，分类实施，上下联动”的组织模式、全成本定价法、基于“谁发生谁管控、谁受益谁承担”构建的内部结算框架和规则，组成了市场化内部结算机制的主体。内部结算的运用实践，也全面提升了A公司的整体价值。本文最后思考总结了强化理念宣贯，重塑组织架构，加强人员保障、完善系统建设，提高数据质量、多领域深化实践应用等是市场化内部结算机制成功实施、进一步发挥价值管理作用的关键，供学界参考。
　　关键词：市场化内部结算;精细化管理;效益;价值
　　企业内部市场的理论构想最早源于弗雷斯特，他在《新公司设计》强调，为了适应外部环境，应对高度不确性及技术的变革，新的组织应被设计成更具市场机制的特征;彼德斯明确指出，企业内部市场就是“让市场原则进入企业的每一个角落”，以便实现“看不见的手”与“看得见的手”在企业组织中相握。
　　近年来，在宏观经济增速下行，通信行业流量红利快速消退，提速降费持续深化等多重因素影响下，通信行业的增长在逐步放缓。同时，高质量发展新要求带来新的挑战。高质量发展是对传统的以大投入换大发展模式的颠覆，简单的资源置换发展已不能适应形势。通信运营商之间的竞争已从客户规模竞争转向高质量成本效益改善的竞争。
　　为践行高质量发展，A公司在集团总部的统一安排下，主动试行推广市场化内部结算工作，在机制建立、深化应用等方面，积极探索、实践，并取得一定成效。
　　一、背景
　　A公司是中国移动通信集团全资直辖市子公司，截至2019年底，收入超200亿元，资产总规模突破500亿元，拥有员工7500人，服务区域近2700万客户。从公司内部看，一是传统业务快速下滑，A市持续推进的人口减量发展，对个人通信市场增量发展形成挑战。二是随着5G大规模投入，建设成本和运营成本大幅增长，但5G商业模式和应用场景还不明朗，对公司当期盈利将产生较大影响。
　　A公司有24个职能部门、4个集中运营中心和12家分公司。为提高竞争力，公司不断加强集中化和专业化运营，内部服务和交易不断增多。在过去，内部服务是“免费午餐”，分公司为追求个体利益最大化，常常提出低效需求，例如：为降低本区域的网络投诉，不考虑经济效益的密集建设无线基站需求。同时，职能管理与内部服务未明确界限，内部服务缺乏从下至上的有效监督和反向评价，分公司只能被动接受服务。例如：系统支撑部门对分公司提出的系统开发需求时效性低于外部市场平均水平。另一方面，集中化运营部门的价值不能量化评价，对分公司的利润考核未包括耗用的内部服务资源，不能真实评价分公司的盈利水平。建立和实施市场化内部结算机制是解决上述内部服务责权利不统一矛盾，提高公司整体盈利能力的有效途径。
　　二、目的和意义
　　市场化内部结算工作在集中运营单位和被服务单位之间建立市场化结算关系，通过内部结算“市场的手”，把宏观环境、市场竞争等压力转化为企业内部各单位管理提升的自我驱动力，在公司内部逐步树立以价值为导向，客观评价资源使用效益，提质增效的管理意识。
　　（一）理顺责权利关系，量化各单位价值
　　清晰界定集中运营单位和被服务单位的成本受益对象，客观量化双方的价值贡献和成本耗用，将各单位的责权利以定量数据体系化展示，明确各单位价值及管控方向。
　　（二）优化业绩评价体系，促进组织内的竞争
　　通过内部结算机制，划小核算单元，明确责任主体。市公司的生产单元，由成本中心向虚拟利润中心转变;分公司通过“全成本口径的利润表”，开展对标逐优，促进组织间的竞争，提升公司整体价值创造能力。
　　三、总体原则
　　实施内部结算机制，在全局利益最大化目标的基础上，坚持以下五条原则：
　　（一）责权利统一。服务双方承担一定经济责任，拥有相应管理权限，实现责权利统一。
　　（二）价值导向。坚持全局利益最大化，促使交易各方坚持效益。
　　（三）关系契约化。制定服务水平协议，约定双方的权利和义务。
　　（四）价格市场化。充分参考市场价格基础上，选择最优定价方法，形成最终交易价格。
　　（五）务实易行。抓住关键环节，制定合理、可操作的方案。
　　四、实施策略
　　A公司在研究市场化契约相关理论的基础上，结合自身发展水平，并借鉴兄弟公司的实践经验，采取了“四步走”的实施策略。
　　第一步是探索尝试阶段：选取成本规模大、支撑范围广且有代表性的运营中心进行试点。通过业务访谈、需求调研、职责梳理和方案设计，搭建结算框架和结算方案。
　　第二步是验证优化阶段：通过实际数据验证设计逻辑，输出初步的内部结算分析评价结果。在试点验证的基础上，对方案进行优化提升，并进行多个周期数据积累，完善内部结算方案和规则。
　　第三步是融合推广阶段：通过会议、现场培训、通报等多种形式开展宣贯培训。按季度开展结算，结算数据与业务运营相融合，在业务前端广泛推广应用。总结试点经验和优秀案例，逐步推广到更多部门。
　　第四步是深化应用阶段：从公司组织流程、规章制度、业绩评价、系统建设等方面完善内部结算体系建设;实现内部结算信息化，减少数据的人为干预，满足“数字化”决策的需要。 　　五、效益价值为导向的市场化内部结算机制
　　A公司通过优化组织管理和职责，制订结算价格，完善结算框架和规则等工作，逐步健全工作机制和流程，建立了效益价值为导向的市场化内部结算机制。
　　（一）组织管理及主要职责
　　A公司采取“统一组织，分类实施，上下联动”的方式组织开展内部结算工作。
　　统一组织：公司成立内部结算工作领导组，由公司一把手担任组长，分管财务的公司领导为副组长，成员由相关部门领导及分公司领导组成。领导小组主要负责制订内部结算的总体原则、实施策略;对计划、方案、规则、考核等事项进行决策。
　　分类实施：成立内部结算工作组，由分管财务的领导担任组长，针对“市场营销、投资运维、客户价值”等核心业务活动，分别组建工作小组，各部门负责人作为组长。按照业财融合、上下融合的思路，组员由跨部门、跨市分公司各专业岗位的骨干人员组成。实现内部结算的分类实施、管控和评价。工作组主要负责拟定、优化具体结算方案和规则，运算结果、编制结算报表并定期通报;多维度对标分析内部结算绩效，提供管理提升方向。
　　上下联动：建立了内部结算的工作机制和流程。服务方和被服务方深度参与，共同推动工作的实施。确保项目契合业务、管理、决策等各方需求。加强与分公司沟通，调动分公司主动参与内部结算规则和制度的完善、优化、效果评估等全过程，在规则设计时与分公司的管理和关注点相契合。
　　（二）结算价格
　　A公司以全成本定价法制定结算价格，客观评价投入产出效益。
　　内部结算价格的制订主要包括成本法、市场定价法和收入分割法三种方法。其中，成本定价法的核心是区分直接成本和全成本，采用合理的成本归集和分摊方法。
　　直接成本是指被服务方能够控制和调节、受其经营活动和业务直接影响的相关成本。采用直接成本法，结算成本与业务相关性强，容易计量;且被服务方易于管控，利于降本措施的落实。全成本是指与服务方所提供服务相关的所有成本，既包括服务方的行政管理费等共用成本，也包括公司其他单位为支撑此项服务，所列支的所有成本。
　　A公司采用了全成本定价法制定结算价格。主要考虑：纳入试点的4个集中运营中心提供的内部服务在外部市场虽有相同类似的服务，但外部市场价格获取困难，且变动频繁，使用成本为依据测算内部结算价格，稳定性和可靠性强。另外，A公司是通信服务提供企业，成本结构和动因具有如下两个典型特点：一是一点接入，全程全网提供服务。每一项业务或服务的实现，涉及不同网络设备或资源的相互占用、涉及多部门的综合支撑。二是通信企业是资本密集型行业，以A公司为例，2019年固定资产占总资产比例达39%;与之对应的折旧费用占总费用的比例达27%。资产维护费用占总费用的比例达6.6%，间接费用占比大。相比直接成本，全成本结算打开了“成本黑匣子”，能追踪成本形成过程，真实反映业务的资源占用，减少资源浪费，实现降本增效。
　　（三）实施框架及规则
　　A公司以作业成本为理论基础，遵循“谁发生谁管控、谁受益谁承担”的原则，设计构建了整体内部结算框架。
　　1.结算框架
　　内部结算框架按照“梳理业务职责、归集职责成本、按不同动因结算”三步法进行。首先遵循重要性原则，梳理各中心核心业务职责及各职责成本分摊动因，确保分摊动因唯一;人工、折旧、业务费用和公共费用等成本按类别归集到职责。同时，其他运营中心结入成本，能够对应到具体职责的结入相关职责;按各职责涉及的作业活动通过量价结算、规模分摊和受益对象直接归集等方式进行内部结算。
　　2.结算规则
　　在建立清晰的内部结算框架基础上，A公司详细设计了试点单位详细的结算规则。结算规则分为以下四种模式：
　　量价结算，即根据一定规则或标準制定结算单价，按照实际业务量结算成本。例如：系统支撑部门的业务系统需求开发职责按人天资费标准，以实际工作量将费用结算至需求部门。
　　费用分摊，即根据一定动因规则将费用分配至各受益对象。例如：网络规划相关费用按各分公司的基站数从网络建设部门结算至分公司。
　　成本费用归集，适用于受益对象唯一。例如：系统支撑部门发生的某类系统相关的运行维护费用直接归集至受益部门。
　　中心留存，适用于各部门或分公司与该费用无直接关联，无法结算的情况。例如：网络部门接受的集团总部的协助故障处理工单。
　　通过建立清晰的结算框架和规则，集中运营中心和分公司作为交易的双方，形成了内部交易和契约。集中运营中心对“服务单价和服务质量”负责，需要优化成本、提升服务效率，高效高质提供更好的服务;分公司对“服务的使用量”负责，基于服务单价，做好服务规划，减少无效低效需求，向市公司“购买”所需的服务。同时，分公司对集中运营中心提供的服务进行评价，反向促进市公司层面提高服务质量。
　　六、实施成效
　　内部结算的运用实践，全面提升了A公司的整体价值。
　　（一）实现部门维度的虚拟利润表，彰显部门价值，提升效益意识
　　通过内部结算的虚拟利润表将传统的成本中心转换为可量化评价的利润中心。A公司实现对外结算的部门虚拟收入为年初确定的本年实施的标准单价（一般采用上一年的实际单价），按照当期实际业务量计算得出;实际成本是各业务实际单价，按照当期实际业务量计算得出。虚拟利润为标准成本与实际成本之差。实际结算单价小于年初确定的标准单价，表明本期成本控制较好，虚拟利润为正。
　　定期的显性化虚拟利润表促使各集中运营中心不断提升服务质量和压降服务价格，最新一期统计表明内部服务需求响应时长和服务价格同比均有不同程度的下降。
　　（二）分公司的“全成本口径的利润表”，客观展示分公司的盈利能力
　　集中运营中心参与结算的费用结算至分公司后，显著降低了分公司的利润率。 　　分公司需合理评估需求，加强需求管控，才能降低结入的费用。分公司内部服务的无效需求受到抑制。最近一期统计结果显示，分公司对系统开发类服务需求同比大幅下降，内部结算显著增强分公司的资源节约意识。
　　（三）为降本增效提供管控方向及管理抓手
　　通过准确的成本分析和还原，将资源投入、作业活动、业务量挂钩，形成清晰的、可追溯的成本分析和还原机制。同时，通过对结算成本进行结构和纵向分析有利于各单位识别运营中存在的问题。
　　投资型部门的设备维护和折旧摊销费用占比高，应重点关注投资效益及资产使用效率;服务型部门人员或业务成本占比高，需重点关注人员使用情况。部门未对外结算的费用，费用留存的职责是部门成本缩减的主要方向。
　　分公司在着手控制成本时，重点管控结转至分公司金额较大、可控程度较高的职责入手。可控程度较高的职责涉及的动因可通过分公司自身的促销、提升服务水平、信息化等手段来改变，如10086呼入时长、产品订购用户数、投诉工单量等。
　　（四）通过对标分析和评价，促进了组织内的适度竞争
　　内部结算数据重新修正了各分公司净利润率等业绩指标，更加真实地反映了利润中心的经营业绩和价值贡献。在“全成本口径利润”指标上，进行分公司之间的对标分析，识别差距并制定管理提升举措。
　　七、启示及建议
　　内部结算工作是业务到财务整个运作体系的变革。工作涉及范围广、内容多、专业性强、数据需求量大，需要各单位积极参与、通力协作。保障市场化内部结算机制成功实施的关键：
　　（一）强化理念宣贯，重塑组织架构，加强人员保障
　　在工作开展过程中，一些部门认为内部结算只是一个降本增效的短期咨询项目，未认识到内部结算是公司评价各单位一个长效的管理工具和制度。公司应加强理念宣贯，确保结算理念得到广大员工的广泛认同。一是公司管理层直接负责和参与、日常经营决策中坚持结算理念是最有力的宣贯手段。二是公司应以内部结算体系建设为航标，明确业财融合思路与方向，通过下发公文、召开会议、发布内部结算工作通报、实地培训等多手段，将市场化内部结算思想意识、规划策略、程序方法推送到业务前端，助力工作的落地推进。
　　公司应为结算工作的开展提供人员保障。一是进一步梳理优化各线条结算流程，理清上下游内部客户关系，明确流程节点各岗位职责、定义输入、输出成果等。二是通过构建内部“人才池”，打破条块分割，持续优化完善业财融合的内部结算组织体系。三是优化提升财务人员结构与能力，财务人员需更加关注业务前端，了解公司的组织协同、流程和系统等方面。
　　（二）加强系统建设，提高数据质量和工作效率
　　内部结算工作数据需求量大，且来源多样，口径不一致;存在大量需手工填报的数据，统计工作量大且可靠性需要分析审核。此外，数据采集及测算时间周期滞后，项目测算上一年的数据作为本年的标准单价，相隔时间长，造成部分数据回溯困难。
　　公司应根据具体结算方案和支撑需求，加强相关系统的建设和开发，改变目前手工的市公司分摊、分公司接收的结算模式。一是通过系统，按照双方需求确认与业务量核定进行结算，提高资源分配的透明度。二是打通财务系统和其他系统的数据接口，实现内部结算所需数据的系统采集，相关业务驱动数据由业务系统定期自动推送，减少数据的人为干预。三是完善数据体系，通过规范的数据收集、权威的信息发布、智能的分析报告，建立一套高质量的内部结算业财数据标准，定期为内部结算提供可靠、准确的数据。
　　（三）多领域深化实践应用，发挥价值管理的作用
　　内部结算虽有所推进，但对业务前端的渗透还不够，深度、广度还需加强。
　　一是公司应将内部结算融入现有的预算管理中，将定价机制融入预算假设，结算关系融入预算编制过程，通过业务量的执行监督、单价的执行反馈及预算资源匹配的调整，促进预算管理精细化。例如，作为服务的接收方可用其业务量评估其收入预算和成本費用预算的合理性。通过差距分析，督促服务双方优化资源配置、提升公司整体效益。
　　二是通过内部结算机制，划小核算单元，明确责任主体，实施微单元经营，通过全成本模式，将资源配置与各经营主体的业务规模、收入增长和利润率强挂钩，推动经营业绩考核的创新。省公司生产单元，由成本中心向虚拟利润中心转变;分公司作为利润中心开展“全成本口径利润”的对标逐优。通过内部结算的划小核算，引导各单位从“要我控成本”向“我要控成本”转变。
　　三是公司应以组织、产品、运营、客户为主轴搭建内部结算的管理会计体系，一是面向公司集中运营中心建立管理会计维度的划小核算体系，通过对全成本资源占用的横纵对标分析，识别短板并制定提升举措;二是构建分公司运营“投入产出关系链”，聚焦价值贡献，引导业务部门研究制定变革资源配置模式与实施举措。
　　八、结束语
　　本文通过分析市场化内部结算机制在A公司的运用，揭示了内部结算对完善企业内部资源使用效益评估约束机制，提升企业价值管理能力具有重要意义。同时，本文指出市场化内部结算工作是业务到财务整个运作体系的变革，不断强化理念宣贯，优化组织架构，充实人员保障、加强系统建设和扩展应用领域等是确保结算工作成功实施的关键。
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