西方家族企业传承启示中国
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作者: 艾睿
无论是有形业务还是无形财富的传承，识别和确定家族及企业的核心价值观，是家族与企业传承的基础。
目前中国大多民营企业处于正在寻找接班人或正在交班的过程中，可能面临如何确保家族企业控制权不旁落，如何保证家族内部和睦团结，如何教育下一代传承创始理念，如何对待老臣功臣等问题。
统计数据显示，家族企业的平均经营绩效好于一般上市公司。家族企业在存续的时间上也显示出独特的优势，一些西方家族企业存续上百年甚至千年。随着家族企业的承载，往往也面临家族成员众多和股权分散的挑战，以及业务规模和复杂变化大的挑战。这些家族应对挑战的成功经验，也许能给中国一些企业提供借鉴。
如何凝聚家族股东 构建和坚守共同的核心价值观
传承上百年的家族企业的家族成员人数一般较多，股权较为分散，居住也较为零散，但整个家族却有很强的凝聚力。除了他们有血缘关系外，家族企业比一般企业更具凝聚力的一大优势，是家族成员对于核心价值观的认同、坚守，而核心价值观需反映大多数家族成员的共同价值。
法国穆里耶兹家族从1903年小纺织厂发展到今天收入超过700亿欧元的跨国集团（欧尚、迪卡侬），这100多年来，家族成员人数呈几何式增长（家族成员1200多人，其中700多人持股），家族却井井有条，首先得益于家族核心价值的统一。家族奉行“每人每事（Tous danst tout）”格言，以“家族团结、对长辈尊敬、对后代负责”为其核心价值观，具体表现为每个人都可以成为家族企业的拥有者，但为保障其他人的利益，没有人有权力单方面更改自己的资产结构；家族利益永远高于个人利益。
明确权利分配规则
传承较为成功的大家族或发展较好的员工持股企业经验证明：权力可以给家族或企业带来利益，但若运用不当，也可能带来危害甚至灾难；利益可以驱动家族持续奋进，如果没有较好的利益分配机制，则可能产生矛盾甚至家族破裂。如何处理好家族成员最关心的这两个问题，是确保家族成员友好和睦相处、凝聚在一起的关键。
德国汉高家族创始人Fritz Henkel在1876年创立汉高时就明确规定：未来三个子女按照2：2：1的比例拥有汉高，后续逐步形成三个分支，持股比例、股东委员会席位等也按照2：2：1规则分配：同时确立家族团结在一起共同发展家族事业的理念，比如在位的第三代继承人康拉德要求家族成员在每一个关键性决策上都必须遵守“公司重于家族”的信条。
制订家族宪法
仅仅通过家族使命感、责任感、文化来实现家族有序传承显然是不够的，有必要建立和维护有效的家族接班制度、权力运行秩序、利益分配机制等，家族宪法是最有效的手段和方法。中国历史上虽有《颜氏家训》、《温公家范》等家法，但基本以训导为主，很少明确赏罚、财产分割等敏感问题。西方传承多年的家族，其家族宪法不但体现创始人的理念、思想，也包括家族成员关心的问题，如家族使命、核心价值观、发展方向、机构设置、权力分配、财富分配、权利义务、接班继承（包括家族成员进入家族企业的要求）、矛盾调解、奖惩机制、沟通教育等。
穆里耶兹、香港李锦记等家族企业有家族宪法，英国John Lewis、法国依视路等员工持股企业实施合伙人/持股员工协会章程。以英国JohnLewis为例，John Lewis成立于1864年，迄今已有150年历史，其在1928年就开始实施员工持股计划，并颁布合伙人章程，促进其发展为英国最大的百货零售商（员工超过9万，40家百货商场John Lewis，305家超市Waitrose）。
重视家族及企业“元老”
家族元老或企业退休高管一般曾经对家族及企业发展都做出过积极贡献，经验丰富，亲自践行着家族核心价值观，在家族或企业内享有较高威望。他们退居二线后大多不像一般公司的经理人一样再就业，而是继续留在家族，在传承家族核心价值观，协助家族成员教育与成长，增强家族凝聚力，助力家族企业基业长青发展等方面发挥极其重要的作用。
穆里耶兹家族元老进入顾问委员会，不干预家族和企业日常事务，家族及企业重大事项必须咨询顾问委员会的意见，但顾问委员会无否决权。一些家族元老肩负家族重大冲突纠纷问题仲裁责任，只要家族元老做出的判决，家族成员必须服从。一些家族元老作为家族成员教育导师，传导家族核心价值观，帮助家族成员提高能力，潜移默化中将家族成员凝聚起来。
如何控制家族及企业
家族企业传承面临首要的问题是家族治理，家族通常有一套制度或机制以保证家族始终对家族和企业的控制，保证家族利益（企业利益）大于家族成员个人利益的执行；保证家族成员间有效化解矛盾，不分裂。同时，培养家族成员能够在企业危机时刻勇于承担责任、敢于决策，有使命感和责任感。
收益权、经营权与决策权适当分离
家族所拥有股权的决策权、收益权及经营权适当分离是家族治理的核心，也是对股东的一种约束机制。大多家族成员只享有收益权，放弃决策权，通过设立委员会或信托等方式，将决策权赋予少数有能力、愿担当的家族成员，代表家族整体利益，对家族及公司重大事项进行管理和决策。
德国贝塔斯曼创办于1835年，至今已有180年，家族创始人为确保家族企业基业长青，通过“股份两合公司+合伙管理公司+管理公司”架构，将收益权、经营权与表决权分离，采用慈善基金持有绝大部分股权享有较多收益，家族持有少量股权享有较少收益，减少家族内部利益纷争，但家族成员掌控“筹划指导委员会”，履行股东权利，监督“贝塔斯曼企业文化的维护和发展”，对股份两合公司及合伙管理公司预算、监事会人选等重大事项享有决定权，实现对公司的控制。
允许股份流动，但有一定约束
家族内部股权适当流动和利益冲突解决机制，是家族治理中解决家族成员矛盾的有效方式，但对股权持有时间、流动方向等有一定严格限制，以确保家族个人股东利益符合家族、公司整体利益。 法国依视路要求持股员工协会巴黎成员持股必须满7年。阿里巴巴规定合伙人在成为合伙人起3年内至少保留成为合伙人时所持股权的60%，3年后至少保留成为合伙人时所持股权的40%。
穆里耶兹家族内部股权，经“家族委员会”批准，家族成员间的股权每年可以买卖一次，但只允许内部买卖。相反，香港某地产家族将股权以信托方式控制家族企业，当兄弟间发生利益冲突时，有意愿退出企业的因信托不可撤销、不可转让无法退出，使得家族矛盾激化到刑事诉讼的地步。
如何教育、管理家族股东
传承较为成功的家族大多很重视对家族成员的教育和管理。通过对家族成员的培养和教育，一方面使家族成员后代能够忠于、维护家族利益和服从规定；另一方面为提高家族成员自身能力，培养和选任出合适的家族股东或接班人。对家族股东的教育主要包括：
首先，通过讲解家族宪法，家族核心理念、精神或类似宗教信仰的文化，激发家族成员维护家族和企业利益的责任感和使命感。丰田家族虽持有丰田汽车并不多，但在2009年丰田汽车陷入信誉危机的时候，丰田章男敢于站出来承担责任，凭借家族影响力和以质量为核心的理念使丰田走出困境。
其次，培养家族成员专业能力，识别真正能担起重任的家族股东，帮助家族成员证明其有价值、有能力开创或继承家族事业。穆里耶兹家族成员必须通过内部“黄埔军校”严格训练和培养，并得到家族委员会批准后才能获得公司股权，继而才有可能获得进^家族企业或独立创业基金的机会。
对中国企业的启示
企业传承过程中，无论是有形业务还是无形财富的传承，都以核心价值观为基础。公司生存发展过程中，企业持续成功的基因、精神和经营理念经过不断提炼和总结形成核心价值观，核心价值观的传承是企业传承成功的关键。识别和确定家族及企业的核心价值观是家族与企业传承的基础。
构建适合家族自治的“宪法”，就家族及企业关键问题如家族使命、核心价值观、发展方向、机构设置、权力分配、财富分配、权利义务、接班继承（包括家族成员进入家族企业的要求）、矛盾调解、奖惩机制、沟通教育在家族内部达成共识，成为全体家族成员必须遵守的根本大法。有关企业控制权及关键事项决策权、监督权等需落实到公司章程中，打通从家族治理到公司治理，以实现家族对公司的控制。
重视“元老”的作用，把退休高管或家族“长老”用好、用活，共同构建一批真正关心公司长远发展的领袖群体，敢于、善于并愿意将创始人个人或家族的权力、利益与人分享。可考虑老中青2-3代的重叠共事，新人帮助老人与时俱进。老人在关键时刻对新人“冒进”进行纠偏，新老搭配，相互监督、相互促进、形成制约，这样几代人依次滚动起来，形成梯队，确保企业传承的延续性。
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