“温州模式”分析

来源:用户上传      作者: 吴辉林

　　[摘要]：为摆脱目前的困境，温州家族企业必须进行股权结构改革，通过循序渐进地走两权分离道路进行科学战略决策，引进现代公司制管理，创新企业文化，充分调动家族成员和非家族成员两个方面的积极性和创造性，这样才能避免"陷阱"，突破"瓶颈"，实现健康持续的发展。
　　[关键词]：温州模式；家族制；现代企业制度；虚拟经营；企业文化；
　　中图分类号：F271 文献标识码：A文章编号：1997-0668（2008）100033-04
　　
　　引言
　　
　　在上世纪90年代初，中国出现了"珠江模式"、"苏南模式"、"温州模式"这三种新型经济模式。而以散、小、杂的资本为基础的温州模式最不被看好，然而被经济学家钟朋荣称为"小狗经济"，以"三缘"（血缘、亲缘、乡缘）和家族制为标志的温州模式，那几年让很多行家大跌眼镜，经济持续高速发展，成为全国经济中的亮点。
　　然而从2003年下半年以来，温州经济开始进入了"严冬"。导致这个"严冬"现象因素很多，现在理论界更多的强调是政府的过于放任是这个现象发生的主要原因--在"温州模式"中大放异彩的政府"无为"已经成为阻碍温州经济的瓶颈，或者，认为是大批温州家族企业外迁才是温州经济发展脚步放缓的主要原因。但对企业本身来说，除去这些外部因素外，自身内部的问题才是导致这个"严冬"的最大问题，无疑"三缘"（血缘、亲缘、乡缘）和家族制是这个内部问题中最直接的，最主要的因子。
　　家族制是指以血缘、亲缘、乡缘为基本纽带，以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则、以企业为组织形式的经济组织制度。从温州模式的发展历程及其经济结构中，温州企业大部分属于典型的家族制企业模式。然而温州企业一直有个比较独特的现象，可以用三个"火"字来总结：第一年，几个人合伙办企业，叫"起火"；第二年企业"红火"，第三年就"散伙"。不是企业办不下去了，而是企业走上正轨后，合伙人闹翻了脸，好端端的企业往往只能被拆分。无疑，造成这种现象的主因就是家族制，而家族制已经成为温州经济向更高层次转变的一个瓶颈。
　　
　　一、家族制对温州经济高速发展的积极影响分析
　　
　　1978年温州GDP为13亿元，2002年为1055亿，增长81倍多。2003年，温州GDP全年达到1220亿元，增长14.8%，是1998年来的最高水平，比全国平均水平高出5.7个百分点。2003年，乐清、瑞安两个下属的县更是完成三步跳，从全国百强县排名50开外一下跃进前二十，另一下属县平阳第一次进入全国百强县排名；中国社会科学院等权威机构公布的《2003年中国城市竞争力报告》蓝皮书，在全国比较有影响的200座城市综合竞争力排名榜上，温州市位居上海、北京、广州之后排名第十位；2004年被CCTV评为全国十大最具经济活力城市。这些数据表明温州经济正顺着当前经济发展浪潮在高速发展。
　　在企业发展中，家族制度在温州经济创业初期发挥了巨大作用。
　　(一) 家族制治理机制有助于提高决策效率和降低决策成本
　　温州家族制企业组织结构简单，管理层级较少，成员间具有高度的信任感和合作力，企业经营具有较强的灵活性和较高的风险抵御度，因而与其它组织相比，家族血缘关系网络是一种具有明显优势的廉价组织资源。由于决策权力高度集中，成员间信任程度高，家长的权威能使公司决策速度迅速，沟通成本低，决策执行有力, 配置资源有效。最重要的是，在整个家庭利益的名义下，可以要求承诺，甚至是自我牺牲。这是家族制企业比之一般企业的核心竞争力，这也是家族制为什么有助于提高决策效率和降低决策成本的原因。
　　(二) 家族制治理机制有助于降低企业协调成本和代理成本
　　家族成员之间由于长期共同生活所形成了情感和默契，有助于化解企业经营中各职能部门间的利益矛盾，可协调性远远大于一般企业，使决策能够迅速做出并加以贯彻。另外，在两权分离的现代企业制度里会发生一旦监督不力，或所有者疏于监督，企业经营决策权由经理们所把持时，就会出现经理的舞弊行为，也就是出现了代理成本。而依靠家族成员则可减少这种委托代理带来的风险和监督成本。因此，温州家族制企业基本不存在代理成本的问题，因为这些经营管理者不拥有重要的决策权，即便家族企业把经营管理的一般职能交给非家族成员时，代理成本也是很低的。
　　(三) 家族制治理机制有助于提高企业管理效率
　　由于家族成员之间天然存在自我约束、自我牺牲精神，使家族制较之依靠公司规章制度约束的现代企业制度，更能节约管理成本。通过"三缘"（血缘、亲缘、乡缘）建立的家族凝聚力，大大提高了企业管理效率。从温州企业发展规模看，家族经营可以大幅度减少管理成本。在企业初期，企业规模不大，企业本身科技含量低，产品附加值较低，区域性的产业集中，许多乡镇都是"一乡一品"，分工很细。所以温州企业的经营活动都很单纯，管理起来相当简单，凭家族的能力和经验完全可以驾驭。同时，粗放式管理也给了民营企业家较大的自由和权威空间，这有助于提高企业管理效率。
　　
　　二、家族制对温州经济发展的消极影响分析
　　
　　2003年下半年，温州GDP增长突然放缓，滑落到浙江省倒数第二，11、12两个月更是排在末位。2005年上半年，温州市规模以上工业总产值为893.21亿元，虽然自身同比增长率达到21.8%，但与增幅为32.5% 的湖州市却低了10.7个百分点，甚至比相邻的自然条件较差的丽水市也低了6.9 个百分点。《2005年中国城市竞争力报告》中，温州的综合竞争力已经从2003年第十位跌到第十九位。经过政府政策强力调整后的2006年全年完成生产总值1834.38亿元，比上年增长13.3%，但仍然低于《2006年浙江省国民经济和社会发展统计公报》中全省的13.6%。
　　温州经济目前正处于转型期----在传统产业范围内，从低技术向高技术、从低加工度和低附加值向高加工度和高附加值发展。经济转型是经济规律自身调节的必然产物，但是，温州经济却在经济转型中遇到了前所未有的困难。究起原因，家族制恰恰成了转型困难中的内部因素的关键--家族粗放式的治理结构和家族小农式的管理思维造成了温州民企的产业升级障碍。
　　（一）搁悬未决的产权问题
　　企业产权是指不同主体对其资产投资于企业而形成的企业财产所享有的权利。温州家族企业的产权问题主要为表现为：
　　①企业主在大多数家族企业产权中是"一股独大"的。这种单一的产权结构使得家族企业难以建立规范的公司治理结构
　　②部分家族企业股权均分制的产权制度。如此的产权结构显然难有高效决策与有效激励，最终形成"谁都想说了算，谁都说了不算"的对峙局面。中瑞财团和中驰财团两家财团的消亡，就是股权均分的股东们谁也不服谁，根本形成不了统一的战略决策造成的。
　　③把产权界定在终极所有权的归属上，温州家族企业的产权是模糊的。主要表现在家族成员（血缘、亲缘、乡缘）之间产权界定不清。家族企业创立之初，家族企业很少对家族成员之间的产权进行界定，这就为家族企业壮大以后的内部纠纷埋下了隐患。特别是出现企业由谁继承的时候，这个问题就更为突出。
　　（二）混乱的决策机制
　　决策机制是指企业经营运行机制中,决策系统各要素之间的相互关系和内在机能。温州家族企业决策机制的混乱主要为表现为：

　　①创业者的"非理性"决策。温州家族企业屡屡遭受"成长的烦恼"，这与温州家族企业创业者人力资本素质低下有着直接的关系。家族企业在创业阶段是具有企业家人力资本权威的"家族首领"在非人力资本的影子中发挥着主导作用，但是，等企业发展壮大后，其面临的局面已今非昔比，家长式、集权式管理模式容易导致企业战略决策失误。
　　②引进职业决策者与家族制本身特性的矛盾。无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和职业决策人员，否则难以应付局面；但家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本引进，这样就很难形成"命运共同体"。温州相当数量的家族企业，大都属于非规范的市场环境中通过非规范的投机操作"爆发"出来的，因此，走老路是很难走出这个机制陷阱的。
　　（三）缺乏现代企业制度因素的家族化管理机制
　　现代企业制度是指在现代市场经济条件下，以规范和完善的法人制度为主体，以有限责任制度为核心的一种新型的企业制度。温州家族企业管理机制的现代企业制度因素缺乏主要为表现为：
　　①管理资源匮乏。任何企业在成长的过程中，都必然要不断地吸纳和集成新的管理资源。而温州家族企业的成长瓶颈主要在于管理资源这种最重要的人力资本上。其主要原因就是家族内部的人力资本供应，特别是职业经理人才资源的供应必然不足，又不能有效吸纳和集成新企业外部的人力资本和管理资源。
　　②粗放式管理的尴尬。温州家族企业主在创业初期因为独裁和集权，提高了决策效率降低了管理风险；但随着企业的逐渐扩大，企业主这种粗放式的管理，使得管理无授权或授权不充分，导致众多高薪聘请的管理人员陷入了想管不能管、想丢不能丢的尴尬境地。这种粗放式管理的确是温州家族企业初次创业成功的重要因素，但是也给今后规范管理的精细化带来更高的心理接受门槛。
　　
　　三、改革家族制推动温州经济持续发展
　　
　　从世界范围来看，华人民营企业包括香港、台湾、新加坡的许多非常成功的企业，例如李嘉诚、王永庆等人的企业，无不具有强烈的家族色彩。成功的华人企业的经验在于将家族企业广泛地同社会资本融合；灵活运用现代资本的运作方式；扩大资本的控制范围；大力推动组织创新，包括建立现代的法人治理结构与相应的制度化管理。单纯的不搞家族制，走现代公司制也是不行的。温州近年来一些大的民营企业对家族制作了比较大的改革，取得了初步的成效，一些企业的公司制改造已被媒体广泛报道，如正泰、德力西等。但是众多的企业在制度改造中困难重重。单纯的不搞家族制不行，完全家族化更不行，只能在现有家族制的基础上进行改革。
　　(一)突破封闭式家族所有和家族经营，走社会化道路
　　走社会化道理，可以采取以下措施进行改革：
　　①通过股权稀释，突破封闭式家族所有。温州家族企业经历了初期的快速发展后步入了二次创业阶段，企业规模要扩大，必须不断融资，为企业发展注入生命力。通过股权的社会化，家族企业一方面可获得巨额的发展资金，另一方面可以处于市场的高效监督之下，为企业的永续发展创造良好的外部条件；同时企业产权更加明晰，可以有效避免家族企业产权上的可能震荡。正泰在这方面的改革非常的成功。1996年开始，正泰数次在集团内进行股权结构改制，正泰"掌门人"南存辉将自己的股份一再稀释，由100%降为20%，但是个人资产不降反升，资产扩张了数十倍。与正泰同步的是，温州家族股份制企业从无到有，呈现出方兴未艾的发展势头。这标志着温州家族企业正在尝试突破家族式所有，从集中持股向适当分散持股转变，以正泰和天正公司较为典型，股东人数都增加到几十人甚至上百人，技术骨干和管理骨干大都入股，企业的发展势头反而比之以前更好了。
　　②通过虚拟经营，突破封闭式家族经营。虚拟经营，就是企业将有限的资源集中在附加值高的核心功能即专利、品牌、商标和专有技术等有形或无形资产上，而将附加值低的其他功能"虚拟化"或者说外部化。虚拟经营的引入，在某种程度上说，是在家族经营与现代企业制度中找到一种比较好的结合点，在社会资本与家族资本间进行移植嫁接，降低了家族企业变革的成本，实质上是对企业产权在创业家族成员以外的全社会范围内的重新配置。而且温州已经具备了虚拟经营所要求的环境和条件：
　　(1)温州经济现在已具有精细化规模。温州这种以村镇为产销基地的区域性集群经济，具有高度的社会化分工和专业化协作的产业体系，如果通过整合，最终体现为成本优势、价格优势和竞争优势。
　　(2)温州整个产业偏重于轻工业。温州经济是以轻工业为主的经济。从市场竞争力看，轻工业是温州最早对外开放、竞争比较充分的行业。而轻工业相比重工业，更容易进行虚拟经营。虚拟经营比较典型的是美特斯・邦威。在1995年，周成把工厂卖掉，提出了走借助外厂力量求发展的思路。公司先后与全国各地的200多家服装加工厂建立长期合作关系。在销售方面，周成建采取特许连锁经营策略，利用社会闲散资金来弥补自己的销售网络扩张中遇到的资金不足问题。截至至2006年9月，美特斯.邦威在全国共有专卖店1300多家，集团的销售额8年增长300倍。
　　 (二) 科学高效地进行战略决策，循序渐进地走所有权和经营权分离道路
　　与走分散持股道路相适应的是，温州一些家族企业开始建立了股东会、、董事会、执行机构以及监事会之间互相分离，互相制衡的治理结构。温州一些较有影响力的民营企业已经或正在积极争取股票上市，如瑞安的华峰集团借壳上市，并且通过上市来完善所有权和经营权双轨机制。
　　钱德勒分析得出，市场的扩大、新兴技术运用于生产，导致了企业规模的膨胀，随之而来的管理的复杂化和专业化，又使业主无法亲自承担起经营管理工作，客观上要求管理制度进行变革，这样就导致所有权和经营权开始分离开来，专业的管理层逐渐代替业主成为企业持续增长的源泉，使得现代企业能够以更大的范围、规模，更高的效率和能力进行日趋复杂的企业内部分工和交易，从而使企业"看得见的手"很大程度上代替了市场"看不见的手"。
　　家族企业可以通过两权分离引入职业经理阶层，它不改变家族制本质特性，却未必输给现代公司制度下的治理结构。但是毕竟西方文化和中国传统文化存在巨大的差别。钱得勒所分析的两个因素--市场扩大和技术进步，只是现代经理式企业诞生的一般前提。他没有注意到传统文化、伦理规范等非正式制度对家族企业变迁的深刻影响。由于家族的巨大伦理作用导致社会信任资源匮乏，使委托代理机制难以根植于家族企业，两权分离实际上非常困难。而且所有权和经营权剥离带来的巨大成本也是制约家族企业改革的一大原因，因为家族企业变革会带来交易费用，企业要为此需支付巨大的交易成本。所以走所有权和经营权分离道路要小心谨慎，一定要按照自己企业的实际情况发展，而不能照搬西方的模式。德力西集团的家族制改革是比较成功的，值得其他温州家族企业借鉴。从1992年开始，温州德力西集团对家族制的改造，通过三次组织形式的演变从合伙制到股份合作制再到企业集团，转型后的德力西迅猛成长，连续多年领跑低压电器行业；2006年底，德力西宣布和世界500强企业法国施耐德电气公司合资，通过引入外资，继续对两权进行改造。
　　(三)改革家族封闭治理，引进公司制管理，走管理专业化道路
　　家族企业生命力源泉在于"使管理层机制本身变成企业持久性、权力和持续成长的源泉"。温州家族企业要在激烈的市场竞争中焕发生机，必须实施非家族化管理。非家族化管理的核心问题是在家族企业中移植接入现代企业制度。令人可喜的是，不少家族企业已开始突破家族制，吸收一些现代公司制度的优点。比如，不断按照企业自身发展的需要，超越家族式管理，合理、逐步推进现代企业制度，公司董事会和管理人才中陆续有许多非家族成员加入。他们已经开始走出一个误区-家族制与现代企业制度不两立。其实，家族制与现代企业制度并不对立，家族制中的许多合理成分可以在现代企业制度内吸收、兼容甚至改造后发挥出更强的作用。如奥康的成功转型。现在，奥康是家族控股，但实行的是完全的现代化管理方式；奥康没有照搬欧美企业的模式，而是根据企业自身的发展，公开招聘的职业经理人都是按需所求的，并且制定出一套管理机制也是适合奥康的。
　　针对家族企业中人治与法治矛盾的问题，必须建立和完善企业的各项规章制度。而建立起一整套企业的规章制度后，企业主必须首先带头遵守，做到"有章可依，有章必依，执行必严，违章必纠"，而且不仅自己不违章，在对待违章的家族成员时也不能手软。让企业的规章制度成为公司的"宪法"，维护规章制度的权威性，这是国外管理思维中的精髓，也是温州家族企业所最缺乏和最难以改变的。因此必须重视制度的力量，从理性的高度真正避免随意管理，实现从"人治"向"法治"的转变，为建立现代企业制度打好制度基础。
　　温州家族企业摆脱管理难的出路：除了学习建立现代企业制度外，还是要建立起一个企业核心管理团队。企业要发展，需要一个稳定并且忠诚的核心管理团队，而这个团队不仅需要技术精英加盟，更需要管理精英组成。企业一方面要重视管理团队的建设，另一方面要重视管理团队的教育培训，建立一支真正伴随企业成长并能够着眼于企业成长的管理铁军。当然，在这个基础上，企业的核心管理团队成员也应该加强自身的修炼，真正实行与企业管理思想的融合，实现管理专业化。
　　
　　参考文献
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　　[3] 周勇.企业文化与"温州力量"[J].经济学消息报. 2000,(2):22-24.
　　[4] 马津龙.温州企业虚拟经营的尝试[J].技术经济与管理研究.2000(1):61-63.

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