公立医院加强全面预算管理探析
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摘 要：面对新形势、新医改、新要求，公立医院不断加强全面预算管理从而推动精细化管理进程，提高公立医院管理质量、管理水平，当好健康卫士的排头兵，为全国人民的健康服务保驾护航。本文分析了现阶段公立医院全面预算管理存在的问题，并提出了相应的策略，以期达到促进公立医院不断提高服务能力的目的。
关键词：公立医院;全面预算;预算管理
一、公立医院实行全面预算管理的必要性
实行全面预算管理是确保公立医院收支平衡、降低财务风险的重要手段，是实现医院健康持续发展的重要措施，对医院的财务管理、内部控制、成本核算、绩效评价等工作起到穿针引线的作用，以预算为主干道，把其他工作衔接起来。在新医改形式下，要求公立医院不断进行精细化管理，医院要想生存和发展，实行全面预算管理势在必行。全面预算管理涵盖收入、支出测算，短期目标、长远战略的制定，以及日常经营、药品耗材采购、财务规划、固定资产投资、筹资等业务活动。全面预算管理是用预算方法在独立的活动项目之间进行投入、产出合理有效的分配，对于提高医院整体运营效率、实现长远战略目标具有重大的意义。
二、公立医院全面预算管理存在的问题
1.管理层对全面预算管理的重视程度不够
管理层认为预算编制是为了完成财政局布置的任务，是财政拨款的依据，只需要财务部门按照财政要求完成就可以。没有站在医院管理的高度，意识不到预算编制报告是医院行动和决策的指南针，没有深刻理解“凡事预则立，不预则废”的精髓，在全面预算管理工作中安排的人力、物力很少，不重视全面预算管理。
2.预算管理体系不健全
很多公立医院没有制定规范的预算管理体系，预算管理当作财务部门很小的一部分工作。没有设立预算管理委员会，没有根据医院自身具有的优势、存在的困难等实际情况，制定全面预算管理办法（包括：预算编制、预算执行、预算分析、预算监督、预算考核、预算反馈、预算调整）、预算编制流程等文件。每年年底需要编制下一年度预算，通常由财务部草拟通知，分管财务副院长审阅后交由办公室下发。通知仅要求各科室完成收入、支出的数据。科室根据当年完成的情况，测算下一年的收入、支出金额，最后由财务部对收入、支出进行匯总。在形式上完成了预算，对实际工作没有发挥预算该有的作用。
3.预算编制不科学
编制下一年预算时，对诊疗项目收费政策、医保政策、药品管理、耗材管理、国家层面下达的政策提前研究、了解得较少，导致实际情况与预算结果出入较大，工作中容易形成预算与执行相脱节。
4.编制内容不完整
编制内容比较简单，按照财务报表的内容，仅从收入支出方面编制预算。收入分为业务收入和财政拨款收入，业务收入含门诊收入和住院收入。门诊收入包括诊查收入、检查收入、检验收入、治疗收入、手术收入、护理收入、卫生材料收入、西药收入、中成药收入、中草药收入、其他门诊收入;住院收入包括诊查收入、床位收入、护理收入、检验收入、检查收入、治疗收入、手术收入、卫生材料收入、西药收入、中成药收入、中草药收入、其他住院收入。支出包括人员支出、公用支出。人员支出包括基本工资、津贴补贴、社会保障缴费、绩效工资、公积金;公用支出包括卫生材料、药品费（包括：西药、中成药、中草药）、固定资产折旧费、无形资产推销费、办公费、印刷费、水费、电费、差旅费、专业设备维修费、一般设备维修费、房屋建筑物维修费、网络信息系统运行维护费、其他维修费、会议费、培训费、公务接待费、其他材料费、低值易耗品、劳务费、工会经费、公务用车运行维护费、利息支出、坏账损失、其他支出。编制内容不全面，只完成了其中一部分，没有达到全面预算。
5.预算质量差
虽然预算编制每年按时完成，严格控制各科室日常公用支出及设备采购计划，但没有坚持好有预算、必开支，无预算、不开支的原则。由于各科室主任对预算的认识不一样，有的科室知道预算年度必须采购的设备，预算时不编制预算，认为没有编制预算只要管理者同意采购就可以;有的科室把不需要采购的设备编制了预算，担心想采购时又没有预算指标，导致需要采购的无预算，不需要采购的有预算。
6.未建立全面预算管理考核机制
很多公立医院没有对预算编制、预算执行、预算分析、预算监督、预算反馈、预算考核评价每一环节落实到责任领导、责任科室及责任人，没有建立预算管理考核方案。预算质量高低与分管院领导、业务科室、职能科室及员工没有关系，没有充分发挥预算的约束、引导作用，导致浪费医疗资金的情况发生。
三、公立医院加强全面预算管理的对策
1.加强管理层对全面预算管理的重视程度
全面预算管理直接影响到医院管理的各个方面，管理层必须加强全面预算管理，把全面预算管理作为开展各方面工作的主要抓手。全面预算管理能够规范医院的管理流程，指导各项业务规范开展，合理控制医院的运行成本，提升医疗资金的使用效益，不断调整收支结构，减轻患者的经济压力，达到患者满意、政府满意、职工满意、医院满意的良好效果。
2.健全预算管理体系
医院预算管理体系主要包括预算管理委员会、预算管理部门、相关的制度流程、培训课件。预算管理委员会是决策机构，由医院负责人、副院长、医务部主任、护理部主任、财务科主任、审计科主任、公办室主任、信息科主任构成，对预算方案进行有效的论证、调整以及审批。预算管理部门主要由财务科、医务部、护理部、科教科组成。财务科负责制定相关制度和流程，让全院职工知道预算包括的内容和如何规范编制预算;制定预算目录、进行预算汇总、分析预算编制存在的不足，提出整改意见并报预算管理委员会讨论、编制预算报告等工作。医务部、护理部对业务科室的新开诊疗项目、需要采购的设备进行重点审核，审核其内容是否可行、采购的设备是否合理。科教科对业务科室的科研、教学内容进行审核。 由于预算工作相对繁杂，预算编制质量没有最好、只有更好，需要管理层及相关工作人员不断学习新知识、新理论。由于医院的职工多数是从事医疗技术的，对财务的知识了解不多，由财务部牵头，每年需要根据《预算法》、医院的短期目标、长远规划等内容对全院职工、预算管理部门、预算管理委员会成员进行不同层次的培训，增加职工的预算意识，不断提升整体全面预算管理水平。
3.科学编制全面预算
预算内容要做到全覆盖。预算方法包括固定预算、滚动预算、弹性预算、零基预算等，医院要结合自身的预算管理特点进行最优选择。例如，公务接待费使用零基预算，根据预算年度需要安排的会议数量、邀请的外地人员（需要考虑同城不得接待政策）、结合报销标准，合理预算公务接待费。
4.全面编制预算
常规的收入支出，各公立医院都会考虑，重点补充以下方面内容。
一是新业务开展情况，包括开展新业务需要进修的医生、护理人数，培训费用支出，配置设备需要投入的资金;二是科研项目，确定需要实施的科研项目数量，需要投入的人员、设备;三是人才培养经费，为了不断提升业务水平，每年派到上级医院进修学习的人数及支出情况;四是建设项目，根据建设项目的总投资批复、预算年度的完工情况，合同内容来确定需要支付的金额;五是公卫项目，根据主管局下达的公卫目标责任书，已经知道需要完成的公卫工作内容，逐一预算每项工作需要投入的费用;六是不可预测的医疗赔偿，根据多年的工作经验，医疗赔偿属于突发事件，有时连续几年的赔偿率都很低，有时一年的赔偿金额等于前三至五年的赔偿，根据财务的谨慎性原则，建议每年按照实际开放的床位数进行投保，医疗赔偿金从高预算（万一发生医疗事故，经仲裁机构或者法院判决，属于医院责任，需要赔偿是有时间限定的，如果不能按时支付，医院将会被列入失信人员名单，会给医院造成巨大的损失）;七是融资情况，财务部门根据已有负债合同本金及利率为基礎，加上预算年度净新增的负债情况，预算需要偿还的本金及利息。
5.运用信息化手段，提高预算编制质量
信息化系统为医院精细化管理提供有力的技术支撑。信息化系统就像生活中的高速公路，要把全面预算管理做好，离不开信息化系统这条“高速公路”，全面预算涉及医院内部管理的每个流程、每个环节、每个岗位，只有“每一辆车”都上了高速，才能提高工作质量及效率。
6.建立全面预算管理考核机制
结合医院预算管理制度及流程，制定全面预算管理考核方案，包括定性和定量方面的指标。定性指标包括：预算是否及时、内容是否完整、是否合理可行、有没有进行不确定因素分析、有没有科室预算分析报告等等。定量指标包括：收入、支出、设备采购等各项业务的预算执行率。通过考核，不断发现问题，积极优化管理制度及流程，提升医院的全面预算管理水平。
四、结语
加强全面预算管理是公立医院自身发展的客观要求，公立医院管理层只有认识到全面预算管理的重要性、紧迫性，切实抓好全面预算管理工作，充分认识到管理出效益，预算管理永远在路上，让医院各项业务良性开展，提升公立医院的整体管理水平。
参考文献
1.周礼华.公立医院全面预算管理思考――基于新医改的视角.新会计，2019（3）.
2.农雯琦.公立医院实施全面预算管理的难点及解决对策.会计之友，2019（6）.
3.杨宗庆.公立医院全面预算管理优化初探.新会计，2019（4）.
（责任编辑：王文龙）
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