公立医院全面预算管理研究

作者:未知

  [摘    要] 新医改背景下,建立健全预算编制、执行、调整、分析与考核制度对公立医院的管理和运行机制至关重要。文章剖析了目前公立医院全面预算管理实施中存在的问题,详解了实施全面预算管理价值性,针对问题提出了改进全面预算管理的建议。
  [关键词] 全面预算管理;价值性;建议
  doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 15. 013
  [中图分类号] R197.32    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194(2019)15- 0029- 02
  0     前    言
  随着新医改政策的深入,公立医院财务管理工作发生重要变化。实施全面预算管理作为财务管理的重要组成部分,对加快公立医院改革进程具有重要意义。
  1     推行全面预算管理的价值性
  1.1   全面预算管理适应政策要求
  加强公立医院全面预算管理,有利于合理控制成本,增强公益性,提高管理水平。
  1.2   全面预算管理应对外部环境变化
  随着市场经济体制改革的不断深入,大批社会资金涌入,部分民营医院迅速发展壮大。全面预算作为医院内部运行管理活动,有助于资源优化配置,降低运营成本,提高经济效益。
  1.3   全面预算管理推动医院精细化管理
  消除以药养医机制,建立复合型付费方式,构建分级诊疗模式,这些新医改政策的实施,有利于医院实现医院预算编制、现金流预算等精细化管理,推进医院发展模式由粗放型向精细型、数量型向质量型转变。全面预算管理可总体把控医院财务管理,及时分析了解医院发展情况,提高医疗服务水平。
  1.4   全面预算管理有利于经营成本控制
  为从根源上解决老百姓看病贵、看病难的问题,公立医院依靠有限的财政补贴已不能满足市场化改革的需要,需要预算管理体系与管理会计体系有机结合,实施成本管控与计量,有效地控制经营成本,优化资源配置。
  2      公立医院推行全面预算管理存在的问题
  2.1   预算管理制度不完善
  部分医院无完善的预算编制、执行等制度,存在越权审批漏洞,相关部门及人员缺乏对预算刚性与柔性的判断,影响单位运行效率。
  2.2   预算体系不健全
  部分医院未设立专门的归口预算管理组织,缺乏统一管理,各部门之间缺乏有效沟通、信息共享不畅,且预算管理制度化、流程設计不健全,不利于开展预算管理工作。
  2.3   代理人责任不明确
  在医院实际管理中,存在出资者与管理者分工不明确,责任混淆、管理松懈、职责疏忽等现象,影响全面预算执行效果。部分医院未建立内部监督制度,监督职责不明确,内部监督检查缺乏依据,未定期、不定期检查预算编制、执行情况,致使无法及时发现问题。
  2.4   预算编制不全面、不准确
  预算编制过程缺乏临床科室广泛参与,而财务人员对各科室实际情况缺乏了解,仅依靠财务部门会导致预算缺乏规范性、科学性、高效性。部分医院编制预算随意性大,无可靠的成本数据支撑,预算编制方法很多只采用单一的增量法,严重制约预算管理的实施与执行。
  2.5   预算执行随意性大
  目前存在较多医院预算管理委员会对决策方案过度重视,而不重视执行效果,未按照规定程序调整预算,使预算失去严肃性,监控意识不强,致使存在无预算、超预算等问题,预算执行严重偏离批复的预算,造成资金闲置或浪费。
  2.6   预算考核和激励机制不合理
  目前大部分医院成本预算存在较大偏差,预算管理部门分配奖金只根据科室成本预算分配,忽视了出院者平均住院床日、病床使用率等体现医院战略目标的指标,对全面预算实施造成影响,不利于医院价值的提升。评价指标过于简单,考核结果虽与绩效挂钩,但所占比例小,流于形式,出现了得过且过的不良现象,预算激励忽略了事前管理,大都以单纯的结余为导向,打击了职工积极性和主动性。
  3      改进全面预算管理建议
  3.1   制定可持续、明确的预算管理目标
  根据内外部环境、医院内部管理结构、各科室业务水平制定全面预算管理目标。将预算管理目标与医院长期发展目标结合起来,保持预算编制连续性,发挥优化资源配置功能。
  3.2   实施监督权、管理权、所有权三权分立
  成立专门的预算管理组织,将预算调整、审批、决策专门交于预算管理委员会,由预算管理小组执行预算,并定期向预算管理委员会汇报,卫生部门负责专门监督,设置关键岗位责任制管控业务质量,从而设立制衡机制,明确责任、权利、利益。
  3.3   完善预算编制、审批程序
  建立总预算、归口职能部门预算、业务管理部门预算管理体系,以各项业务管理流程为依据,将各项经济活动纳入全面预算管理。新医改背景下,综合分析外部环境、内部经营条件,全方位深入分析收支因素,全面考虑发展前景、政府政策等因素,适应经营活动发展,管理经营成本,制订合理的预算编制、审批方案。
  3.4   强化预算执行流程
  设立预算管理委员会和预算管理办公室加强监控,严格按照批复的预算执行,完善预算管理制度体系、分析体系,将预算指标分解到各科室,实行科室负责制,定期分析、汇总各科室预算执行进度,在预算管理流程中建立决策、执行、监督制衡机制,规范开支范围、标准,保证预算执行。
  3.5   建立全面预算管理绩效考核机制
  建立民主、公平的绩效考核机制,强化预算的执行。分别确定临床、医技、行政后勤科室的预算考核指标,将反映医院战略目标的指标纳入指标体系,确定考核周期,制定考核办法,将结果纳入绩效考核,评价各科室预算执行率、资金使用效益,全面调动职工积极性。
  3.6   强化预算信息化建设
  全面预算需要对各科室前期和当期的财务、非财务信息重新整合,单纯靠人工无法完成,建立完整的编制、执行、分析、考核系统有利于信息收集和分析,确保数据的时效性和预见性,推动医院稳定向前发展。
  3.7   加强宣传,提升意识
  积极宣传全面预算管理理念,优化内部资源,提升运营效率,加强预算管理专业知识培训,指导医院各职能科室开展预算管理培训,了解诊疗流程、临床业务特征,及时掌握国家预算政策,明确发展目标、工作任务、财务状况,树立合理的预算管理理念,增强预算管理意识,使全员参与到预算编制、执行、控制中来。
  主要参考文献
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  [2]曹婧.新医改背景下公立医院全面预算管理探究[J].经贸实践,2018(9).
  [3]陈瑞萍.浅谈《公立医院财务和预算管理》之我见[J].财会研究,2018(10):32-33.
  [4]由宝剑.医院全面预算管理理论实践信息化[M]. 西安 : 西安电子科技大学出版社 ,2017.
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