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公立医院全面预算管理现状及对策

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  摘要:全面预算是公立医院实现短期目标、长期目标,从而达成医院的战略目的的重要方法,是加强是医院成本管理的重要手段,也是实现资源配置的有效渠道。本文剖析当前公立医院全面预算管理工作的现状,提出有针对性的对策与建议,以期帮助医院相关工作者进行有效的预算管理。
  关键词:公立医院;全面预算;现状
  公立医院属于非营利性事业单位,其全面预算和企业全面预算有一定差异。公立医院全面预算应结合自身的具体情况进行,加强预算编制流程,完善预算执行并进行及时的调整,从而提高全面预算管理工作的执行效率,提高医院管理水平。
  一、全面预算管理的现状
  (一)预算编制流程
  目前公立医院全面预算管理中,为了实现全面预算的效果,应明确预算编制流程,统筹预算资金、滚动预算、本年预算等指标。此外,根据相关制定核定收支,统筹兼顾,防止出现赤字预算,遵循国家规定的预算原则,医院全面预算管理的目标是要提高运行效率。目前公立医院在执行预算编制过程中,由院长领导,由财务科负责,通过合理流程对预算加以执行,编制以“量入为出,收支平衡”为原则。但目前大部分医院预算编制仅由财务科负责,其他科室并没有参与,每年年末财务科按照当年的收支情况以及上年决算数据,按照院务会的下一年度发展计划展开编制。
  (二)预算的编制内容
  目前公立医院主要编制业务预算、资本预算、财务预算,三者之间有一定的差异。财务预算体现医院的财务状况和现金流,同时编制预计财务报表,资本预算包括基础设施和设备的预算,业务预算是包括医院收支等,涉及范围较广。
  编制方式主要的方式有:第一,自上而下的方式,管理者将预算目标确定,基层人员执行;第二种方式是自下而上,基层人员对预算情况进行预测,管理人员对预算审批,管理人员不对预算过多参与;第三种是上下结合,管理层和基层人员同时参与预算编制,相互沟通,讨论出合适的方案。第一种方法有助于确保预算目标实现,提高集体利益,但无法调动基层员工的积极性;第二种方法能够调动基层员工积极性,但预算规划可能会不合理,导致资源浪费;第三种预算既能实现目标,又能确保基层人员积极性得到发挥。编制预算的合理性取决于编制的方式,医院必须根据自身情况选择编制方法,以提高预算编制的科学性与合理性,实现医院的稳定发展。
  (三)预算执行与调整
  为了提升全面预算效果,各科室必须要明确自身的责任。当预算制定完成后,要将预算细分为各科室的细化指标,并要求相关科室按规定完成。科室人员在执行预算过程中,要对预算数据加以整理与分析,将预算数据中不足之处及时调整与整理,确保预算合理执行,保障执行的效率。同时,全体员工应投入到预算执行的各环节中,促进预算指标落实,推动预算目标的实现。医院落实全面预算是通过预算对医院实现全过程监督,能够提高内部控制的有效性,降低不必要的成本支出,将预算差额降至最低。
  二、全面预算管理的问题
  (一)未设置独立的预算机构
  公立医院日常预算工作主要由院务会主持,但院务会不是常设的预算机构,医院没有独立的预算部门。虽然院务会对年度预算进行审批,但是只有当预算数据符合管理层的预期时,预算才会得到批准,有较大的主观性。医院预算工作由财务科承担,但财务科没有太多职权,难以发挥财务应该有的作用。
  (二)编制方法不科学
  公立医院除了基本支出与公共支出,仍使用增量预算的方式对预算进行编制,当年的预算数据要参考以往年度的预算信息,并结合当年的情况对以往年度进行调整。增量预算是对以往年度数据的延续,但如果以往年度的数据存在错误,将对以后年度的预算数据造成一定的影响。另一方面,增量预算不能预测市场的变化,当医疗市场发生变动时,预算方案的有效性将难以保障。
  (三)编制内容粗放
  大部分公立医院采用自上而下的预算编制方式,先制定当年的预算目标,并根据上年度的科室预算执行情况,将目标分配至科室,科室不直接參与预算制定。通常采用科室部门负责人问责制,以领导为主的一级预算传达给科室,没考虑科室的具体情况,也不考虑科室是否能够完成预算。
  (四)预算执行缺乏刚性
  年初医院编制决算报告,但医院的财务分析能力有待提高,大部分医院按照资金支出情况与上一年对比得到预决算报告,没有对科室上一年预算完成情况进行合理分析,也没对下一年预算的可行性进行分析。
  (五)缺乏有效的评价机制
  根据医院管理的实践经验来看,实现预算管理最有效的方式是对预算结果进行评价与考核,将评价结果与科室绩效挂钩,并体现到相关人员薪酬上。当前在开展绩效考核时,医院领导只注重预算收支结果,不注重预算编制准确性与预算执行过程,导致预算考核难以真正加强预算执行效果。
  三、强化医院全面预算管理的对策
  (一)成立系统的预算管理组织
  医院应建立完善的预算管理体系,建立预算部门受限于事业单位限制,难以在短期内建立,可以先聘请院外人员进行预算管理。《医院财务制度》要求三级医院设总会计师,医院可以组建三级预算管理体系,一级预算由院务会负责,是总的预算;二级预算由总务科、人事科等职能部门编制及管理;三级预算是预算的基础,包括所有科室及部门,应结合业务内容进行编制。
  (二)合理选择科学的编制方法
  预算编制方法有弹性预算、固定预算、增量预算、零基预算等,每种方法都有优缺点。单纯依靠某种预算方法编制难以发挥全面预算管理效果,应灵活运用编织方法。例如,收入编制可以采用增量法,但应结合对业务量的预测及市场环境的判断。零基预算强调将一切从零开始分析,分析较为复杂,对预算编制人员的要求较高,分析较为准确,有助于缩减经费,对于差旅费、接待费,培训费等可以采用零基预算。固定预算较为简单,对于折旧费等可以采用固定预算编制。弹性预算根据业务量水平为基础,编制较为困难,对于材料费、药品费可以采用弹性预算编制。
  (三)细化编制的内容
  公立医院预算编制不够细化,影响了预算管理效果。因此在实际工作中,不仅要编制院级预算,还要进一步细化内容,将预算细化至个人,从而确保预算执行效果。总预算按年编制,三级部门预算和归口预算较为灵活,不仅包括年编制,还包括季度编制、月度编制,通过三个部分的预算执行,实现全面预算管理的有效性。
  (四)预算管理的执行与控制
  首先,应确定预算总目标,制定发展计划,确保预算能满足各项资金需求,同时保障资金效率。其次,要对年目标进行分解,考虑内部变化的同时分析外部环境,在规划过程中参考上一年的情况,确定管理中的重点。第三,加强分级编制预算,按照上级下达的标准进行分析,明确科室的职责。第四,做好归口预算的审核、汇总,在审核与汇总的同时进行修改,实现归口预算的价值。最后,对预算进行执行,预算批准之后对预算指标分解并下达,明确各科室任务,让医院人员履行自己的任务,保障医院目标的实现。
  (五)健全的考评机制
  通过财务目标和非财务目标结合进行考核,按照季度考核和年度考核结合的模式,实现动态考核,通过动态考核促进年度目标的实现,通过年度考核全面预算的完成情况,确定奖惩指标。
  四、结语
  全面预算管理是公立医院管理的重要部分,全面预算管理不仅能促进各科室之间的协调,还能合理评估各部门绩效。随着医疗体系的发展,医院应优化资源配置,加强全面预算管理,使自身在日益激烈的竞争中获取优势,促进医院的稳定发展,提高社会效益。相关工作者不断应不断思考改善医院全面预算编制的方法,以期实现医疗行业财务管理水平的提升。
  参考文献:
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  [2]李云峰.新一轮医改背景下的公立医院财务管理思考[J].经济师,2016 (01):148-149.
  [3]刘杉,关兵.医院绩效管理与运营成本控制研究[J].中国医院管理,2014 (34):74-75.
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