降低医院运营成本过程中精益管理的应用分析
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摘 要：精益管理源于精益生产，可以保障全员积极参与流程改善，简单、快速地提高品质、效率，减少不必要成本损耗。文章以降低医院运营成本为立足点，阐述了精益管理在医院运营成本控制中的应用意义，并对精益管理在医院运营成本控制中的应用措施进行了进一步分析，以期为医院运营效益提升提供一定参考。
关键词：医院;运营成本;精益管理
随着精益管理拓展到整个生产价值流程中，精益管理也不再限制在生产领域，而是拓展到了运营层面。当前部分医院运营管理仍然处于“粗放式”阶段，内部人员成本控制意识较薄弱，资源浪费频繁，服务内生动力不足。而通过将精益管理应用于医院运营层面，可以优化服务流程，激发内部人员成本意识，持续提升医院运营效益。基于此，从降低医院运营成本视角入手，对精益管理的应用进行适当分析非常必要。
一、降低医院运营成本过程中精益管理的应用意义
（一）持续提升服务质量
精益管理是在现有管理理念支持下，以不间断自我改进为特征的补充、审查、筛选、汇总、创新过程。在医院运营中应用精益管理理念，可以将内部人员视线引到细微处，持续优化、固化服务流程，最终提升服务质量。
（二）提升可持续发展内生力
现代医院需要走内涵式发展道路，而非一味扩大规模。通过将精益管理理念应用于医院运营管理体系，可以将“特色突出、服务一流、技术精湛”的方针渗透到医疗管理的各个环节，形成质量与效益相互促进的良好循环，激发医院可持续发展内生力。
（三）保障运营效益
精益管理是以减少不必要损耗、提高效率为主旨的管理理念。通过将其应用于医院运营体系，可以在控制资金投入、人力成本一定的情况下，利用规则、流程，改善运营效率、质量，为整体运营效益提升提供保障。
二、降低医院运营成本过程中精益管理的应用措施
（一）控制關键经济活动
“以最小的成本投入获得最佳收益”是精益管理的主要目标，作为医疗团体的医院，医疗成本为主要投入成本，医疗服务为主要产出。因此，医院应将医疗成本控制作为核心，梳理关键经济活动，形成完善的会计核算及预算管理机制，为医疗运营成本控制提供依据。
第一，完善会计机制。当前医院对于会计核算、成本分摊无清晰规定。基于此，医院应依据精益管理理念，针对具体核算对象，清晰划定成本范围，强化管理。针对部分不再实行分摊的情况，将其作为成本活动单独项进行准确分析。
第二，加强预算管理。考虑到当前权责发生制与收付实现制之间的冲突，医院可以将权责发生制应用于日常会计预算，进一步简化会计预算流程。随后针对无法提供实时会计预算信息的情况，引入收付实现制，双轨运行，提高预算效率。
（二）革新内部控制结构
内部控制制度的革新，是精益管理理念应用对医院运用提出的新要求。
一方面，医院可以借鉴最新颁布的会计制度，从风险管理视角入手，制定事前编制+过程监督+事后反馈的管控体系。指派专人负责风险评定、管控，并依托信息管理系统，进行阶段信息汇总分析，为运营成本控制提供充足数据支持。
另一方面，制度是精益管理的核心，医院应依据职务不相容原则，构建独立的内部控制制度及审批授权制度、会计报表制度，为不同类型收入、支出项目的精益化管理提供依据。同时针对现有能源计量体系运行情况，医院可以依托基础环境数据，进行大功率医用设备管理标准制度的进一步细化，具体到科室、人员，控制内部设备能源利用率一定。
（三）强化流程梳理
建立、执行标准并推动流程优化、再造，是流程管理的核心内涵，也是精益管理理念应用于医院运营流程的主要表现。医院应从住院流程、门诊流程、行政流程等多个流程入手，寻找简化要点，为病床、门诊资源、设备周转效率的提升提供依据，降低非必要成本损耗。
第一，住院流程。当前医院住院流程存在信息不对称、协调不及时招致资源紧张等问题，医院应通过住院结算处，依据就近安排的原则，对床位信息进行归口管理，缩短患者入院等候时间，提高床位使用效率。
第二，门诊流程。当前医院门诊存在检查窗口排队等候患者多、检查不及时等问题，医院可以引入预约错峰检查理念，允许患者通过网上预约，避开门诊高峰期。同时安排导医根据实际情况，将不同人群分流，缩短检查等候时间，提高设备利用率。
第三，行政流程。当前医院行政管理中存在待审批事项多、往返于行政区域人员时间投入大等问题，医院可以改善行政审批流程为重点，依靠信息系统，简化业务审批事项处理时长。发起人可以通过信息系统创建一个待审批事项，随后由审批人沿预先定义的流程逐一审批。在审批完毕后，将与审批事项相关的资料、附件打包发送给发起人，降低非增值作业时间，提高工作效率。
三、总结
综上所述，医院经济管理是一个庞大的体系，涉及了每一个岗位、人员、工作内容。因此，医院应依据精益管理核心理念，控制关键经济活动，革新内部控制结构。在人与人、岗位与科室、人与岗位、科室与医院间寻找最优途径，打造精益管理框架，消除传统“粗放式”运营管理弊病，为现代医院的建设提供充足支持。
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