成果导向下业财融合企业预算管理模式与实践

作者:未知

  摘要:预算管理是现代企业管理的有效工具与手段,成果导向下业财融合预算管理模式是新时期、新时代企业全面预算的新趋势,也对现代管理会计提出了新要求。结合HZ公司实施成果导向下业财融合预算管理模式的案例,论述了该预算管理模式是企业的流程再造,它以成果实现为最终目的,将预算与成果进行捆绑,并在预算实施过程中实时发现偏差并进行及时调整,采用该预算管理模式有利于企业预期成果目标的实现。
  关键词:成果导向业财融合预算管理
  一、问题提出
  业财融合是经济新形态下传统核算会计向现代管理会计转型过程中,企业财务管理与业务运营活动的有机融合。企业预算管理是企业实施战略规划的主要部分,是指经过企业预测、市场分析和科学决策,通过资源整合和优化资源配置,将企业经营目标进行量化和分解,使预算指标逐级下达至企业内部各责任中心,并以预算指标为标准对预算执行过程与结果进行计量、控制、协调和考核的过程。现代预算管理是全员参与、全程控制和全方位的全面预算管理,传统企业预算管理相较于现代预算管理中存在这许多问题。
  (一)核心概念不清
  预算管理是现代企业管理的有效工具与手段,但仍有为数众多的经营者对企业全面预算管理的认识模糊,没有真正明晰企业全面预算管理究竟是什么,不十分明确其工作范围、作用、职能和成效,片面将预算单纯理解为只是财务预算,而管理层、部门和员工的预算执行意识淡薄,导致企业预算管理的执行力不强。
  (二)体制与机制落后
  企业预算管理本应是一项全员参与的管理工作,但传統企业由于预算体制与机制落后,存在预算编制不合理、预算执行不到位、预算考核不科学等现象,未能调动员工积极参与预算活动,导致预算管理活动未能发挥其应有的功能。事实上,全面预算管理在企业中的地位尤为重要,预算管理体制涵盖了企业生产经营的全方位和全过程,而预测→预算编制→任务下达→销售→采购→生产→物流→预算分析与调整等环节完全是靠预算来推动和控制的,现代企业内部的龙头不是“计划”,而是“预算”,在预算体制和机制下,企业预算管理活动应明晰体现责、权、利的统一性。
  (三)功能模糊、职责单一
  传统企业的预算管理功能只是经营任务的分配或是对成本费用进行的控制,是企业财务部门的一个单项职能,预算管理部门往往只负责编制和下达预算,而过程控制和经营中的差异分析以及弹性调整则往往因“事不关己”而被“高高挂起”;传统企业职能部门的条块化分工和管理使得预算职责分离,往往是“管务不管钱、管钱不管人”,也导致了预算职能的淡化,与现代企业的经营模式不符。
  (四)业财分离、预算管理不落地
  企业全面预算管理需要建立在企业业财融合管理体制下,传统企业业财分离将使业务部门远离企业的资金链,从而导致经营活动的盲目性和企业风险的不可控性。在现代企业中,预算是企业管理的“龙头”,但管理实效要落地,预算管理不仅体现在预算指标的下达中,更应体现在过程管理中的监测、控制和调整。
  (五)预算的规范性不够、强制性不强
  目前,多数企业的预算管理还处于传统阶段,预算的规范性、完整性不够,内部缺少必要的预算管理制度,或即使有制度也流于形式。甚至由于企业预算管理部门与业务部门脱节,致使预算的编制脱离企业具体经营实际,或预算指标分解不合理,导致预算执行不到位,考核无依据,强制性不强。
  二、成果导向的现代企业预算管理体制
  (一)成果导向的特征和作用
  成果导向是指在一定的管理体制下,围绕工作(经营)成果的实现所构建的运行模式和机制。成果导向下的业务模式将围绕有形(有价值)的输出物,其工作流程是以成果为起点进行倒推工作任务并落实到相关部门。成果导向的特征表现为成果的有形性、目的性、价值性和管理过程的连续性;其作用表现为成果导向下组织的计划、监督、控制等职能均围绕事先确定的工作成果,组织的一切活动均围绕“成果”运行并确保成果的实现。
  成果导向不同于目标导向和问题导向。目标导向的特点是目标确定具有前置性,目标的执行过程需要较强的控制性,但由于偏差的影响,目标和成果之间却具有不一致性;问题导向则是根据某一特定问题,去设定解决方法和路径,从整体上看则缺乏整体性和系统性。
  (二)成果导向预算管理体制的构建与运行
  1成果导向的内涵。在现代企业中,产业链最终可体现为不同的成果链。从成果链的内涵与外延看,成果导向将可视化的成果作为企业经营最终效果,在成果导向下,企业各部门都应将“做正确的事”放在首位,强调依据企业长期发展战略确定成果目标,同时,成果应当可计量、可视化、可排序并具有价值性。这一管理模式将决策与战略、决策与目标紧密地结合在一起,在保障决策与战略、决策与结果的高度相关性方面成为标志。
  2成果导向的核心。成果导向将管理的核心从执行过程向前与向后进行了延伸,即向前拓展至管理的前期决策阶段;结果导向还向管理的后期结果阶段进行了递展,即通过对执行结果的全面考核与评估,发现问题、查找不足、督促改进,以进一步完善决策、提高效率、增进责任。同时,成果导向改变了传统意义上绩效管理单纯注重经济成果的格局,将决策、效率与运营责任一并纳入考核范围,使绩效管理更加全面、更加完整、更加科学,从而形成一个完整的以成果为核心的管理链条,并贯穿于企业经营活动的全过程。
  3成果链与预算周期的契合。在现代企业中,预算周期是一个始于编制、审核,经由批准、执行,终于评价、考核的一个循环往复的过程,这一过程与成果链将形成高度契合。通常,预算周期的各个过程管理与监督的任务:一是依照企业战略规划、市场环境和资源状况编制、审批预算,保障预算资源的配置与企业战略及成果目标相关(事前);二是保障预算活动合乎规范与运营高效(事中);三是对预算执行结果进行审查和评价(事后)。在成果导向下,企业将成果链上各节点浸入预算周期,将使经营者对预算的监督与管理从单纯注重效率转向决策、效率与结果并重,即通过对预算编制、审查和批准等相关性监督,增强预算决策与企业战略规划保持一致,提高预算活动的规范与质量,监督预算执行结果,及时进行信息反馈,调整偏差。成果链与预算周期的契合关系见图1。   (三)成果导向下预算管理的运行
  企业应该围绕实现自身价值的最大化制定战略或经营目标,但我国多数企业的预算管理往往成果导向性不明显,甚至远离经营目标,其结果将导致预期成果无法实现。以成果为导向是预算管理工具有效性的根本体现,成果导向的运行是将战略或经营目标的分解、企业资源的配置、预算指标的落实、预算绩效的考核等紧紧围绕企业目标的实现。
  由于企业的预算管理既涉及横向的财务、业务和行政等部门,又贯穿于企业纵向的从高层到中层及基层员工等层级,是一项跨部门、跨专业的系统工程,组织、协调预算管理工作需要较高的业财融合过程。在业财融合管理体制下,企业预算管理将以市场为导向,以产品为主线,综合平衡企业自身资源和发展状况,通过内部各部门的沟通协调对经营目标进行分解,通过上下共同努力进行预算控制、调整和考核,从而促进整体经营目标的顺利实现。成果导向下预算管理的运行见图2。
  三、实例与分析
  (一)案例背景
  杭州HZ股份有限公司(简称HZ公司)成立于1998年, 是一家从事精细化工产品的企业,HZ公司的精细化工产品由于受到石油价格波动和客户数量多但规模小等因素影响,在经营利润和资金链方面受到市场环境影响较大。截止到2017年底,产品存货、应收账款长期居高不下,2017年产品销售收入751亿元,而存货高达243亿元、应收账款235亿元,资金链异常紧张,年初预算对年度经营活动的影响遇到较大障碍。经公司高层研究,拟采取成果导向的方式,强化企业的预算管理,经过一年的实践,扭转了企業被动局面。
  (二)改革过程
  1统一认识。HZ公司进行成果导向的全面预算管理是一项全员性的工作,公司首先针对企业经营情况向全体管理人员和员工交底,明确指出改革的必要性和紧迫感;其次,公司以预算管理部门为主,详细分析了传统预算管理存在的问题,初步理清了实施成果导向全面预算管理的逻辑线路;最后,公司进行了全员动员,将成果目标和实施全面预算管理方案提交董事会下的预算管理委员会充分讨论后取得共识,在此基础上按照业财融合的管理模式将成果目标层层分解并明确各层级的责任,落实到具体部门和人员。
  2[JP2]确定成果目标。根据HZ公司2018年预算方案,公司明确了以成果为导向实现2018年预算目标:一是,降低应收账款规模,在2018年销售收入预算增长30%的基础上,把应收账款规模控制在2亿元以下,应收账款平均账期缩短10天;二是,压缩存货规模,将存货规模控制在2亿元以下;三是,将应付账款付款周期平均延长5天以上;四是,采用内部降本、外部原材料降价、产品提价及加强客户信用管理等措施实现降本增效的目标,最终实现公司综合贡献毛益率同比提高2个百分点,净利润增长30%以上,年经营现金净流量不低于净利润。[JP]
  3进行流程再造
  (1)明确全面预算管理的地位和职能。HZ公司2018年预算方案明确公司财务部总体负责成果导向的全面预算管理实施工作,在财务部的统筹下各部门具体落实执行。为促进公司全面预算管理与业务运营的有机融合,公司在财务部门内部增设3个二级管理部门:预算科、价管科和信管科。公司实施全面预算管理的职能部门和职责范围见图3。
  (2)按照成果目标实施全面预算管理。首先,根据公司实际,全面预算管理确定了预期成果目标,HZ公司2018年预算方案明确了预算目标,即通过内部降本,外部原材料降价、产品提价及加强客户信用管理等措施实现降本增效的目标,最终实现公司综合贡献毛益率同比提高2个百分点,净利润增长30%以上,年经营现金净流量不低于净利润。
  其次,针对公司预算目标,公司细分预算责任中心,将成本、利润(率)或毛利(率)等传统会计指标转变为可控变动成本、贡献毛益(率)等管理会计指标作为预算指标,并将预算目标经层层分解逐级落实到各责任中心。
  最后,在明确职责基础上,重点强调:对所有经济合同必须经财务部审核;所有销售订单、发货必须经信管科审核;所有物质采购、产品销售价格都必须经价管科审核;所有资金支付都必须符合公司预算管理要求;当原材料价格波动超过5%幅度时,随即启动价格调整机制。
  (3)对预算的执行情况进行实时监测。成果导向的全面预算管理是以预期成果为工作起点,在确定预期成果并进行指标分解之后,要对实施过程进行不间断地监测。在业财融合模式下,HZ公司借助财务管理以财务“三线”、“三会”为抓手,其中“三线”是指财务部下设的预算科、价管科、信管科三条监管线,“三会”是指预算科每月组织的“财务分析会”、价管科每月组织的“价格分析会”、信管科每月组织的“应收账款分析会”。财务部通过“三线”管理及“三会”活动,使预期成果目标下的全面预算管理与业务运营融合并对接,保证了月度预算问题有跟进、每日情况有反馈,使年度预算指标层层落实。
  在实施监测过程中,以营销环节为例,首先,在客户开发阶段对营销人员的活动进行跟踪,包括要求营销人员针对潜在客户进行信息调查并提出报告,信管科对报告进行审核,必要时进行现场查验;其次,信管科对所有销售合同、订单、发货进行审核,同时,对销售订单和发货进行过程控制,根据产品贡献毛益率对订单进行控制,根据客户信用等级控制发货规模;再次,在对账和货款催收环节,信管科每月要求营销员定期上报经客户确认的对账单,货款即将到期时营销员还应提前与客户协调安排到期货款;最后,信管科对客户信用进行持续监控,针对异常客户,信管科及时组织商讨对策。
  (4)按照成果目标对预算差异进行实时调控。在预算实施过程中,预算执行情况不可避免的与预期成果目标和预算指标发生偏差,由于HZ公司实施了不间断的监管,这种偏差可以做到随时发现并启动相应的调整机制。如因原材料价格上涨的因素,导致了产品贡献毛益率偏离了成果预算目标要求,此时公司预算管理部门可立刻启动调整机制,一方面价管科向销售部下达产品调价任务,营销员根据原材料波动状况实施以点对点的个性化产品调价方案;另一方面,预算科向研发部提出降本要求,研发部提出配方优化、材料替代等降本计划,预算科随之协调研发部与采购部、生产部等落实降本,营销部负责协调客户进行试料。   (三)改革成效
  通过2018年实施的成果导向下的业财融合预算管理改革,HZ公司全面实现了年初预算成果目标:产品销售收入、净利润额分别比上年同期增长3502%、3789%;应收账款、存货规模也实现了年初制定的控制在2亿元以下的预算目标;应收账款、应付账款平均账期及综合贡献毛益率指标都符合公司预期目标;经营性现金净流量高达137亿元,不但扭转了连续2年为负数的被动局面,而且还实现了经营性现金净流量大于当年净利润额。见表1。
  四、几点启示
  成果导向下业财融合全面预算管理模式是新时期、新时代的企业流程再造,通过该模式的实施可以在预先设定成果预期目标基础上以成果实现为最终目的,由此形成了企业经营活动的成果链,同时以全面预算管理层层分解预算指标,将预算与成果进行捆绑,实时发现偏差并进行及时调整,确保预期成果目标的实现。实施成果导向下业财融合预算管理模式,应当注重做好以下工作:
  (一)成果导向应体现利益驱动
  成果导向的过程是预算管理工作,也是企业全员参与的管理活动。要确保各部门、各环节实现预算成果目标,需要调动企业全体员工的积极性。HZ公司为激发员工积极参与预算管理工作,将以成果为导向的预算目标经过层层分解并逐级下放到各个责任中心,并根据各责任中心职责重新梳理和完善薪酬考核体系,使各个责任中心乃至个人利益都与预算指标紧密相关。如营销人员薪酬与个人信用状况和业绩指标完成情况挂钩,采购人员薪酬与采购预算指标完成和降本替代材料开发业绩挂钩,研发人员薪酬与新产品开发、老产品降本或升级等研发业绩指标挂钩,生产人员薪酬与生产、降本增效指标完成及工艺流程改造等业绩挂钩,甚至公司还将价格管理、信用管理人员的部分薪酬按照预算指标完成情况进行提成分配。上述做法体现了全员动员、全员参与全面预算管理理念,将预算成果目标和绩效考核与全体员工的工作质量捆绑,形成了企业良性循环的预算运行机制。
  (二)成果导向应建立在业财融合基础上
  企业要加强和深化预算管理实现预算目标,就应将财务管理深入到企业经营之中,让财务管理理念根植企业各层级,实现财务管理与业务运营的高度融合。HZ公司借助财务管理以“三线”、“三会”为抓手强化业财融合,通过“三线”管理及“三会”活动,加强了事前、事中和事后的全面预算管理,促进了财务管理工作与业务运营融合和对接,保证了每日、每月预算工作的跟进,进而实现了年度预算的预期目标。
  (三)成果导向应进行企业的流程再造
  成果导向下业财融合企业预算管理模式与传统预算管理模式的显著区别在于其对成果的导向性,该模式追求的是企业最终成果的实现,而不仅仅是对费用的控制,因此,围绕促成预算成果目标的最终实现,企业应当进行流程再造。HZ公司在预算管理过程中,根据自身发展阶段和业务运营特点,重新梳理并优化了业务流程与财务管理流程,以强化财务管理为抓手,借助财务部下设的预算科、价管科和信管科,将预算管理等财务管理工作浸入业务运营之中,通过“三线”、“三会”将营销、采购、研发、生产、物流、行政后勤等各责任主体的预算活动与公司成果目标进行捆绑,并在预算执行过程中进行立体化、全方位、全流程的实时监控和调节,从而保证了最终成果目标的顺利实现。
  (四)成果导向应注重财务人员培养
  预算管理是企业财务管理的一部分,财务管理目标与企业经营目标高度一致,二者目标同为实现企业价值的最大化,因此重视和加强企业财务管理尤其重要。而财务管理工作是由财务人员组织完成的,因此,重视财务管理工作就应首先要注重财务人员培养,企业应给予财务人员足够的机会和权限放手让其在企业经营中锻炼和发挥专业才能。HZ公司高度重视财务管理在整个企业运营中的作用,也不断通过培养和重用财务人员塑造财务管理在公司运营管理中的权威地位,财务工作已不再局限于传统的核算和简单的监督活动,而是扩充到项目评审、客户开发、经济合同、产品定价、采购价格、订单、发货、收款等企业经营的各个环节。
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  〔本文系中国商业会计学会课题“协同理论下浙江民营企业跨境并购财务整合研究”(项目编号:KJ201842)研究成果〕
  (赵克辉,浙江长征职业技术学院)
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