后改制时代出版社全面预算管理探析
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作者:胡静 张俊显
【摘要】 全面预算管理是后改制时代出版社健全现代企业治理体系的重要内容，对出版社的战略发展具有重要意义。目前我国出版社在全面预算管理方面还存在着认识不到位、重视程度不够、执行不全面、落地效果较差等现实问题，需要从战略规划、思想认识、管理体系、框架设计等方面采取切实有效的手段进行全面提升。
【关键词】 出版社;全面预算;战略目标
【中图分类号】 F234 【文献标识码】 A 【文章编号】 1002-5812（2019）18-0082-04
在出版社运行机制体制已进行模式切换的后改制时代，出版社转企改制目标能否真正实现，关键还在于其企业治理结构和治理能力现代化水平的建设与提升。作为现代企业管理重要手段的全面预算管理，对于企业战略发展、日常经营管理、发展目标执行落地和工作绩效考评等方面都有着重要意义，直接体现一个企业人力资源、战略资源、物资、资金等生产要素优化配置的水平。后改制时代，长时间作为事业单位管理运营的出版社，大多还保留着一些原有管理理念和模式的惯势，不同程度上存在着全面预算管理不完善、财务管理目标性不强等现实问题，在出版社进一步深化改革的当下，全面提升出版社的现代企业治理能力越来越成为一个重要的战略目标。后改制时代的出版社如何做好全面预算管理，切实提升企业的发展质量，是一个亟待解决的发展课题。
一、全面预算管理对出版社战略发展的重要意义
改制后的出版社作为自主经营、自负盈亏的市场主体，要确保国有资产保值增值，就必然要求其确立完善的现代企业制度，按照市场经济规律经营发展。全面预算通过企业内外部环境的分析，在预测与决策基础上，调配相应的资源，对企业未来一定时期的经营和财务等进行一系列具体计划，对出版社经营管理具有重要意义。
（一）全面预算管理是出版社战略规划落地的有效抓手
改制后的出版社作为国有文化企业，如何在把社会效益放在首位的同时，切实把经济效益发展上去，是一个重大的战略挑战。从一个具有浓厚的文化特色的事业单位到一个直面市场的文化企业，最大的转变就是必须要尽快适应市场规则体系，在日益激烈的竞争中立足自身特点和发展实际，探索确立适应自身发展的战略定位和模式。一般来说，出版社的战略规划都是着眼于宏观发展环境和趋势的中长期总体性工作安排部署，战略规划的落地需要分解为出版社的年度工作计划，进而细化为不同部门和团队的具体工作目标和任务。全面预算管理即是实现出版社战略目标分解和细化的有效抓手。预算是计划的数字化、表格化、明细化的表达，全面预算体现了预算的全员、全过程、全部门的特征。通过全面预算，出版社总体经营目标可以直观地体现在各部门和团队的细分目标和任务中，形成对总体目标和细分目标之间的有机衔接，有效推进出版社战略规划的落地执行。
（二）全面预算管理是出版社增强战略协同性的重要手段
出版社各部门工作计划的编制一般是基于部门和团队工作实际，力求实现部门工作最优化目标，但对于出版社总体战略发展而言，其总体目标和利益并不是各部门和团队工作目标的简单相加，“各部门目标最优化对于其他部門和企业整体来说不一定是合理的，因此要实现企业总目标，就需要各个部门或个人的奋斗目标和企业总目标保持一致，需要各相互沟通、协调配合”。[1]通过全面预算的编制管理，各部门和团队必须基于出版社总体目标进行细化分解，在出版社战略目标的引导下充分凸显部门职能和团队定位，在保证协同性的基础上增加自主性。在这个意义上来说，全面预算编制过程，也是发展共识形成和思想统一的过程，可以增强部门和员工工作的目标性与计划性，减少盲目性、重复性，避免不必要的成本费用发生，有利于保持公司战略目标、经营目标与员工工作目标的一致性、协同性。可以说，全面预算管理是出版社增强战略协同性的重要手段。
（三）全面预算管理是出版社控制经营风险的必然要求
全面预算管理将战略目标落实到经营过程中具体的每一项工作的每个一岗位上，其核心在于管控，有了全面预算确立的标准与制度，出版社财务管理才能落到实处。全面预算管理的管控作用主要体现在事前、事中、事后三个阶段。全面预算管理事前的工作计划性，可以有效避免工作目标制定的随意性、盲目性。出版社的生产经营必须按照预算计划进行，预算目标就是管控的标准和依据，在企业生产经营过程中，预算管理人员可以及时地发现生产经营是否存在与发展目标偏离的情况，并及时对超过可容忍范围的偏离情况进行纠偏调整，避免出现不可控的生产经营问题。全面预算管控作用还体现在事后的及时分析总结，可以通过绩效评估和信息反馈，分析产生生产经营目标偏离的原因，寻根追源，查漏补缺，完善健全目标确立及执行机制和流程，同时也为出版社后续的战略目标制定提供有价值的参考和支撑。全面预算管理，是出版社规避经营风险，确保战略稳定性、延续性的必然要求。
（四）全面预算管理是出版社绩效考评与激励的现实需要
出版社属于文化创意产业，人才是其核心竞争力。如何全面形成思想共识和价值认同，充分激活创意人才的主观能动性和创造性，是一家出版社能否立于不败之地的关键所在。全面预算管理具有全员参与的特点，其制定过程中只有充分征求每个员工意见，体现部门和团队的发展计划与出版社总体发展目标的协同性一致性，才能更好地实现战略目标的落地，更好地推动出版社又好又快发展。同时，全面预算管理也是有效评价各部门各团队及其员工工作成效的重要手段。基于全面预算管理形成的工作目标和工作绩效评价，可以较为清晰地划分工作责权利，直观地考评工作目标完成效率和质量，成为出版社绩效考评与员工奖励激励的一个有效视角，助推企业发展活力的释放与发展效益的优化。
二、出版社全面预算管理的基本模式、问题及成因分析
随着出版社进入后改制时代，市场竞争的意识日益深入，不少出版社都开始确立明晰的市场意识，不断完善现代企业制度，通过预算管理和绩效考评等手段提升出版社的发展效益。总体来看，目前我国出版社都在不同程度上推行了预算管理，为出版社的生产经营确立了基本管理规范。但不难发现，囿于长时间形成的事业单位管理惯性、企业的精准管理水平等现实因素，出版社全面预算管理的实现还充满着各种各样的挑战。 （一）基本模式
目前出版社的预算管理，主要有两种常见模式：一是部分出版社推行的对编辑人员实施单书或单项目核算管理，二是大多数出版社实施部分预算管理，如费用预算或专项支出预算等。
1.对编辑人员进行单书或单项目核算管理。一些出版社实施的单书或单项目核算管理，是通过编辑人员策划编辑的图书品种、数量及其库存情况来进行对相关人员的考核管理，可以实现个人绩效跟其策划编辑的图书销售利润挂钩，以激励编辑人员做好书出精品。此模式下，预算管理的视角主要体现在单书或出版项目的生产成本控制、营销成本及计划、销售预期等方面的管控。这一模式一定程度上确立了编辑人员个人努力产生的生产力与其个人收益之间的联系，对于充分激活编辑人员劳动积极性、主动性有着重要意义。但在实际操作层面，单书或单项目核算确实也存在一定的责权利不清的情况，尤其是一些隐性成本或协作性贡献难以有明晰的划分和确认。比如，现在图书的销售发行，往往需要全程营销跟进和全发行渠道匹配，尤其是特殊渠道的精细化营销作用日益凸显的当下，单书或项目利润很难科学量化到所有做出协作贡献的人员及其实际努力上。一些出版社往往按照具有一定的行业参照性的固定比例来进行贡献与收益的量化，不失为一个可行的思路，但也难以切实避免责权利划分确认的明晰化、科学性、客观性问题。
2.实施费用预算、专项支出等部分预算管理。改制后的出版社作为特殊的国有文化企业，把社会效益放在首位、实现两个效益相统一，是一个明确的发展要求。加之图书产品市场预期具有较强的不确定性，企业的预期收入也有很大的变动性，往往给企业的全面预算管理造成很大的障碍。因此，鉴于实现全面预算管理显而易见的难度和预算管理的重要性必要性，不少出版社都采用部分预算管理的模式，实现对出版社费用预算和专项预算部分的预算管理。这一预算管理模式，虽然体现了预算管理的视角，实现了部分预算管理效果，但总的看来，预算管理的效果也不够理想。大多出版社的部分预算编制，不是基于战略任务与目标的分解细化而确立与部门工作任务目标相匹配的费用预算，而是根据各部门的实际工作计划进行，虽然从单项来看是做到了计划性和控制，但从全局来看，各部门的工作计划是否符合出版社整体的战略，工作开展是否带来预期的收益，项目变更调整能否及时进行费用预算调整等方面的现实问题，都无法通过采用目前的部分预算管理模式得以很好的解决。
（二）问题及成因
总体来看，出版行业实现全面预算管理的企业为数较少，出版社全面预算管理的实现率极低。大多数出版社都执行一种具备预算管理思维和视角的局部或部分预算管理，主要体现在以图书产品为中心的项目预算管理，或者对部分预算类型的局部性管理。在实际的执行过程中，这些预算管理也存在着责权利不清晰、编制不客观不科学、执行不到位不严谨、管理结果运用不衔接不彻底等突出问题。究其成因，大致有以下三个方面：
1.出版社发展目标及预期的不确定性影响全面预算有效性。出版社发展的宏观环境存在较大的不确定因素，往往会导致出版社的战略发展目标定位不清晰不明确，进而影响出版社全盘发展预期的确定，难以推进全面预算的编制与管理。出版社的数字化、立体化发展，尤其是知识付费等新业态的跨界竞争与其他跨界竞争者为本就市场空间有限的出版业增添了更多的不稳定性。出版社本来作为一个特殊的文化行业，每一个产品就相当于一个新型号的产品，其销售周期和市场销售预期都不同于一般意义上的产品，产品品种分散、类型不一、销售预期模糊等特点致使出版社总体销售难以有一个有效预估。同时面临着国家政策、行业趋势、消费环境等方面的宏观变化，也会影响出版社的销售收入预期。这些因素会造成出版社战略目标的不确定性，进而影响全面预算的准确性、有效性，即便有全面预算的编制，也往往会面临着频繁的调整以适应不断变化的形势，导致全面预算的有效性大幅度降低，甚至会失去其管理价值。
2.对全面预算管理认识的不到位影响出版社全面预算的推行。我国出版社从事业单位属性转型为公司制法人，管理体制仍带有较浓厚的事业单位屬性和色彩，大多数出版社的现代企业治理体系往往存在一定程度的形式化或阉割现象，其管理水平与现代化企业还存在不小差距。由于一些出版社高管对实施全面预算管理的重要意义和价值还存在着认识不到位甚至不理解的情况，推行全面预算管理存在较大的现实困难。个别出版社即便形式上推行全面预算管理，也会有全面预算管理只是财务部门、规划部门等个别部门的工作的认识误区，并未实行全员全部门全过程管理，导致出现职能部门参与度不够，或者部门预算和任务设置不严谨的现象，“预算编制与实际经营规划难以实现无缝对接，甚至出现脱离实际的情况，致使全面预算无法真正发挥应有的作用。”[2]全面预算不真实、不准确，可操作性和执行性较差，执行过程中的风险不能提前预判、及时应对，最终导致全面预算管理的战略价值大打折扣。
3.出版社绩效考评机制不健全导致推行全面预算管理动力不足。全面预算管理是出版社经营管理的重要手段，其重要管理价值之一就在于通过预算目标的管理来明确部门和员工的责权利，有效评价员工和部门的绩效，为出版社绩效考评和员工激励提供有效的依据。但是在实际层面，如前述原因分析，在某种程度上，一些出版社对全面预算管理的认识不足、重视不够，或者在实施过程中存在的打折扣、走过场等现象，导致全面预算管理的严谨性、有效性无法保障，特别是与之配套的出版社绩效管理和奖励激励机制的缺失，会导致全面预算管理的战略价值和意义不能很好地体现，部门和员工对于推行全面预算管理的必要性重要性存在着一定的心理落差，最终导致编制实施全面预算的动力不足，进而造成执行不认真不严谨，最终无法很好地发挥全面预算管理的效能。
三、提升出版社全面预算管理水平的对策
全面预算管理是出版社生产经营管理现代化的重要抓手，唯有将其匹配进出版社全面的经营管理理念和体系方能切实提升其实效。
（一）对标行业同发展水平单位，明确出版社全面预算管理目标 立足出版社面对着不确定的宏观环境和市场因素这一事实，从自身实际发展情况出发，对标行业具有可参考性的同发展水平出版社，查找差距与不足，明确特色与优势，形成差异化发展的战略目标，进一步对出版社中长期的发展有一个清晰的思考和定位，对于年度的生产经营计划有一个明晰的任务分解，为各部门和全体员工确立一个清晰的发展方向和对标参照物，形成出版社发展的向心力、凝聚力，对全面预算的深入、高效推进奠定良好的管理基础。
（二）转变思路升级理念，全面提升出版社全面预算管理质量
转企改制后的出版社是一个自主经营的市场主体，必须及时地转变思路升级经营管理理念，推动出版社健全现代化企业治理体系。全面预算管理是一个系统性工程，与出版社整体经营管理理念密切相关，从某种程度上来说，企业的整体经营管理体制机制是出版社推行全面预算管理的先决条件，如何推动全面树立全成本意识、企业经营意识，提升各部门的执业履职综合能力，引导全体员工积极参与全面预算管理，是出版社推行全面预算管理的重要思想基础和机制保障，关乎全面预算管理的实际效果。
（三）推进绩效考评和激励机制，强化全面预算管理执行实效
绩效考评和奖励激励机制是出版社管理的重要抓手，是其整体管理理念的一个关键指标，也是全面预算管理成果运用的重要环节。预算管理为绩效考评提供了有效的视角和重要的依据，只有全面地将出版社绩效考评与全面预算管理衔接，推动全面预算管理的反馈、调整机制落地，才能真正地提升全体员工的责权利观念，推动全体员工明确目标，认领责任，主动创新，提升效率，才能有利于出版社形成赏罚分明、多劳多得、责权利匹配的企业绩效管理效果，进而推动全面预算管理順畅执行并落地，切实推动出版社生产经营保持较好的水平。
（四）完善预算管理架构，构建出版社全面预算管理生态体系
出版社实施全面预算管理能否达到预期管理目标，全面预算管理的架构设计是一个重要的因素。出版社要做好全面预算管理的构架设计，必须要动员各部门的主动参与，组建由经营部门与职能部门组成的工作小组，夯实预算目标设计的组织基础，提升全面预算的准确性、可操作性。具体来说，主要做好以下几个方面的工作：
1.确立生产团队虚拟核算与绩效考评，保障全面预算管理具备良好的执行基础。出版社应确立编辑部或生产团队为利润中心，引入市场定价，作为与发行部门及职能部门的内部结算价，形成对生产团队的全成本核算模式，尤其是要考虑一定年限不可销售图书的跌价准备，促动生产团队主动考虑市场销售预期，做好成本控制。以市场公允价格为依据，通过对生产团队的全口径成本虚拟核算，并计算其虚拟利润，形成绩效工资相挂钩的绩效考评结果运用机制，推动生产团队切实树立成本观念和经营意识，全面提升出版社的经营效益。
2.明确发行部门虚拟利润结算模式，推动出版社销售收入目标的稳健增长。出版社要以与编辑部或生产团队签订的结算价为基础，以回款为导向计算发行部门的虚拟利润，同时考虑发货率、退货率、库存等方面因素，明确这些因素与发行团队的责权利关系，实现发行团队虚拟利润与其部门绩效挂钩，以此为手段推动发行团队积极关注市场，开拓和维护客户渠道，加强发行与生产的联动，形成两个团队的互依共存双赢，切实实现“减库存，提效益”的经营目标，提升出版社销售收入的目标预期。
3.提升对生产管理服务部门的预算控制和执行效率，增强综合管理服务工作绩效。在对生产团队和销售团队进行虚拟利润结算考核的基础上，对管理服务部门进行初步绩效考评，根据按岗位职责及部门承担责任的重要性，计算部门的可使用绩效标准额度，并根据工作的完成情况进行考核，使其员工绩效与部门绩效挂钩，促进出版社综合管理服务水平的全面提升。
4.构建二次考核分配机制，激活全体员工主动性创造性。在对前述三类部门考核的基础上，对出版社所有部门和团队进行二次绩效考核，力求更为客观有效地实现利润分配均衡化，达到个人利益与出版社整体利益一致的目标，推动出版社实现又好又快发展。
通过以上考核框架的搭建，可在一定程度上将出版社的战略发展规划分解到具体经营目标，将经营目标分解到各部门，作为各部门的预算目标，经过审批的全面预算下发到各部门。同时，还要定期对各部门预算执行情况进行监督考核，把全面预算管理作为绩效考核的基础与标准，明确奖罚机制，以问题为导向的差异化分析，优化管理流程，风险防控前置，切实提升出版社核心竞争力，推动出版社可持续发展。J
【主要参考文献】
[1] 王志宇.全面预算管理[M].天津：南开大学出版社，2017.
[2] 童翔，王俭.出版传媒企业全面预算管理中的问题分析及对策建议[J].行政事业资产与财务，2015，（32）47.
[3] 朱秀梅.大数据、云会计下的企业全面预算管理研究[J].会计之友，2018，（8）.
[4] 张宏毅.浅谈改制后出版社全面预算管理中存在问题[J].中国经贸，2015，（7）.
[5] 屈航.浅谈如何完善企业全面预算管理体系[J].商业会计，2012，（2）.
【作者简介】
胡静，女，广西师范大学出版社集团有限公司财务部主任，会计师。
张俊显，男，广西师范大学出版社集团有限公司战略规划部主任，助理研究员。
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