浅谈如何加强医药流通企业风险组合控制的运用

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　　摘要：在国家不断深化医药卫生体制改革的大背景下，医改政策不断推出，医药流通企业身处的市场环境不断变化、调整，随着新一轮“4+7”带量采购的执行，上游、下游乃至同行业给予的压力特别是风险管理压力逐渐放大，整个行业风险管理都处于较为严峻的状态。现阶段医药流通企业的主要资产为存货和应收账款，两项资产总额占了医药流通企业约80%左右的资产规模，这两项资产存在的风险是医药流通企业所要解决的主要风险。文章首先通过对存货与应收账款管理事务中出现的各类风险问题进行汇总，并结合行业内专家学者的管理经验，举一反三，进行归纳总结。研究发现，现阶段医药流通企业针对存货与应收账款的风险管理现状主要集中于：采购计划安排不合理形成库存积压、营销资源配置不合理导致存货滞销、客户信用设置不合理无法起到应收的管控作用、对账催收缺少责任人造成应收账款坏账损失等方面。最后针对上述风险通过风险组合的概念进行了分析并且提出了相应的解决方案和管理措施，在论证这样管理的优势的同时，还从实操的角度提出相应的实施方案。
　　关键词：医药流通企业;风险组合;存货滞销;应收账款管理
　　一、引言
　　随着深化医药卫生体制改革的不断推进，“两票制”、“分级诊疗”、“带量采购”、“药品零加成”等改革措施的不断深入，表明了政府深化医疗改革的决心，也使医药流通行业面临着前所未有的冲击和挑战。
　　产业集中度越来越高，医药流通企业为了在复杂的市场环境中生存下来，就必须快速适应行业政策的变化，不断提高自身的管控能力，为此传统一对一的风险应对措施无法高效的处理企业在经营过程中所面临的风险。那么如何快速高效的应对多种类型的风险，企业风险组合观的概念就孕育而生。简单来说风险组合观即多个风险组合在一起。企业打包应对风险组合观可以快速高效的处理多个风险。
　　与此同时，COSO于2017年9月公布了新的企业风险管理（ERM）框架，其中提到了发展风险组合观原则，即发展风险组合观-组织发展和评估风险组合观。企业风险管理需要企业从整体或组合的角度来考虑风险。COSO表示“组合观”即指企业所面临相关业务目标风险的一种综合观点。这种角度使管理层和董事会得以考虑风险的性质、可能性、相对大小、彼此相互依存的关系，以及他们会如何影响实施（总体战略目标）。通过组合观，企业可以识别出重大的风险，并确定其剩余风险特征是否与企业的总体风险偏好一致。最终希望企业将多个风险进行组合，统一对整体风险组合进行有效控制。
　　现阶段医药流通企业面临着复杂的市场环境和激烈的行业竞争，为了更好的适应环境，抵御内外部风险，在行业中快速发展，就必须不断加强风险组合控制的运用。
　　二、医药流通企业风险管理存在的问题
　　医药流通企业主要资产为存货和应收账款，这两部分资产占了全部资产的80%以上，为此主要以与这两部分资产相关的风险管理进行说明。
　　（一）存货滞销风险管理存在的问题分析
　　1. 行业政策环境的变化导致存货滞销风险
　　随着两票制、一致性评价、“4+7”带量采购等医改政策的不断落地，医药行业整合集中度逐步提高，政策环境发生了巨大的变化。特别是“4+7”带量采购方案的执行，不仅让仿制药代替了原研药，还实现了降低药价的目的。对于拟选中的药品会给对应市场类似产品的销售产生重大的冲击，对于流通企业来说，由于这些类似药品在当地销售受到影响，造成销量急剧下降甚至无法销售，故极有可能会出现库存积压或滯销风险。
　　2. 采购计划安排不合理形成库存积压
　　医药流通企业在正常采购时都会结合现有库存情况以及市场预计销售来制定相应的采购计划，但在实际操作时，供应商往往会对企业进行施压，要求采购量必须达到一定规模，如果企业无法满足供应商要求的采购量，可能失去代理资格或无法得到采购返利，迫于经营压力，企业一般会按照供应商要求的采购量进行采购。这种未按照采购需求进行的采购行为，势必会造成库存积压，形成滞销风险。
　　由于受到供应商施压，企业很难进行有效的风险应对，基本上企业为了保证现有代理资格都会对供应商进行让步，进行不合理采购，极大可能会出现商品滞销，给企业的造成损失。为了挽回损失，企业一方面采取提高销售的措施，另一方面企业会与供应商展开长时间的谈判协商，争取通过上游补偿等方式来降低损失。但上述两种措施都是被动的去处理，在一定程度上会占用公司一定程度的营销资源，不但风险应对的效果不佳，而且还会造成营销资源配置不合理情况。
　　3. 营销资源配置不合理导致存货滞销
　　营销资源是在一定市场环境中，为发掘消费者并充分满足其需求，引导物品从生产者流通至消费者或使用者，并最终实现企业目标而投入的资源。一般营销资源分成三大部分，人力资源、物力资源、财力资源，既然是资源那肯定是有限的，企业在运营过程若无法合理配置资源，将产生运营风险。
　　例如：某企业引入了医疗器械骨科产品进行销售，由于骨科产品种类繁多需要有专业的团队以及需要投入专业的管理设备进行管理，但企业未配置相应的人才资源和物力资源，由于产品种类繁多，型号类似等因素，纯人工的去识别发货很容易造成发货错误，严重影响客户体验，并且遭到诸多客户的投诉，产品的销售受到很大的影响，最终导致存货滞销;另外器械骨科产品销售的特殊性，需要进行大量的产品备货，而且在采购时需要预付全部货款供应商才会发货，故不仅导致企业库存压力很大，资金压力也受到了极大的冲击，一旦该产品的运营出现问题，将影响整个企业的资金运转效率，可能造成资金链断裂。
　　（二）应收账款风险管理存在的问题
　　1. 客户信用设置不合理无法起到应有的管控作用
　　医药流通企业对于公立三级综合性医院的信用控制标准较为宽松，由政府背书应收账款无法收回的风险较小，一些企业甚至对这类医院不进行账期及额度的限制，这样无法真正起到信用控制的效果。现阶段医院回款的账期普遍很长，基本在10个月以上，有些地方甚至1年后才回款。那么企业需要根据市场环境不同适当调整客户的信用控制制度，一味的按照老政策来应对新环境是对信用控制管理极度的不负责任，也起不到应有的管控作用。 　　2. 对账催收缺少责任人造成应收账款坏账损失
　　应收账款是医药流通企业的主要资产，应收账款的管理能力决定着该企业运营的效率与效果。销售、对账、催收构成了应收账款管理的三个主要方面，现阶段大多数企业的销售人员包括总经理在内都认为：销售人员只管销售，对账、催收那是财务的事情。并且在销售人员的绩效考核上体现的很明显，一般销售量的达成率能占考核权重的70%以上，有的甚至达到全部考核比重的90%，反而对账与催收的比重仅占到10%左右，企业这也的考核导向给销售人员一个明确的信号，只要销售达到要求，绩效考核就能完成，至于账能否对清，款能否回并不重要。由于这也的经营导向，给企业应收账款的回函率、准确率以及回款造成了很大影响，更有甚者由于自身原因怠于对账催收，造成企业的应收账款出现坏账损失。医药流通企业在应收账款管理过程中，不但要明确销售的责任人，还要确定对账与催收的责任人。
　　从上述两个方面可以看出，医药流通企业现阶段的风险管理还停留在传统的风险应对层面上，每个风险点都有相应的应对方案，但实际管控结果并不能有效控制风险。企业有效应对风险不应该是简单的“头疼医头，脚疼医脚”，而是需要一揽子计划，综合全面的整理风险，形成风险组合的概念并进行有效应对。
　　三、加强医药流通企业风险组合的控制措施
　　在传统概念中风险组合是将不同的风险进行搭配，通过进一步的组合优化，将风险不断分散，从而达到降低整体风险的目的。更类似于投资组合，通过投资的优化组合，把“鸡蛋放进很多篮子里”可以有效降低投资风险。风险组合控制并不是片面的“将鸡蛋放进很多篮子里”，它需要综合考虑企业经营目标、可用资源以及风险承受能力，通过一系列的控制管理措施，将一项业务的多个风险组合起来统一进行应对，这些风险处于业务的不同环节，需要在启动业务前对风险进行判断与评估，制定一系列控制措施，通过“一揽子”方案可以使企业最大限度的降低业务风险。
　　（一）存货滞销风险组合的控制措施
　　1. 行业政策变化风险组合控制措施
　　行业政策风险的应对主要取决于企业对行业政策的理解和把握，取决于企业对市场趋势的正确判断，但更多的时候，当该风险不能有效的应对时，企业会选择去适应政策的变化。所谓市场趋势是行业政策的大方向，以目前“4+7”带量采购为例：带量采购，以量换价，一定程度上重塑了国内仿制药领域的竞争格局，仿制药价格不断下行是必然趋势，而且未来参与带量采购的城市、产品品种的范围也会逐步扩大，这就需要流通企业未雨绸缪，积极应对行业环境变化。
　　2. 部门间联动，通过以往数据、经验分析总结，制定合理的采购计划
　　在控制风险抵御存货滞销的过程中会涉及采购、销售、财务、运营、法务或风控等部门，首先要需要明确各部门应有的制度、流程，如：采购管理制度、预付账款管理制度、合同管理制度、采购计划流程、付款流程、合同审批流程、供应商及产品引进流程等。其次，工作细化的过程，诸如销售、采购、资金数据的更新分析、历史经验的积累、量化指标的更新、高效的沟通与信息传递等，需要不断更新保证业务执行有据可依，并且与供应商、客户建立良好的沟通与信息传递条件。
　　销售部门需要通过以往销售数据的积累，总结销售规律，按经验制定销售计划;采购部门根据销售计划结合现有库存、商务政策等因素制定采购计划;采购、销售都会有充分的数据和制度依据，避免出现采购计划安排不合理造成的库存积压;销售部门要与客户建立起良好的沟通与信息传递条件，过程中尽量收集销售流向数据，以方便企业制定更为合理的配送计划。同时信息与采购、运营、物流部门进行共享，为更好的运营质量提供数据支持;采购部门要关注每月近效、滞销、待处理库存情况，重点协调可退换部分的处理情况;财务部门除了做好业务财务复核、付款审核的工作外，还需要向运营管理提供财务数据支持;运营管理部门结合销售、采购、财务、库存等数据对重点产品进行详尽的进销存分析，监督各流程环节、审批环节;仓储物流部门及时与销售、采购部门沟通，对退货产品及时进行处理。
　　3. 充分利用集团集采优势整合资源，通过经营管理会或类似管理机构进行运营决策，不断优化营销资源配置
　　现阶段行业集中度越来越高，以单打独斗的方式应对供应商无法获得更多的话语权，通过集团集采的方式能够在一定程度上减少由于供应商过于强势而造成的采购滞销，缓解企业库存和资金压力。这需要在整个集团有较强的管理协调能力，从资金、效率等多个维度进行资源整合。通过充分利用集团集采优势，在合同条款的设置上双方趋于平等，增加采购后的退、换货条款，降低存货滞销风险。
　　另外，医药流通企业应由主要部门及领导组成经营管理组织，定期通过集体决策方式管理运营中存在的各类重要问题。这类管理机构拥有一定管理权限，站在公司整体运营的角度上优化营销资源配置，一定程度上改善运营质量。另外通过明确的标准以及集体决策的方式，避免了由一个人主导业务导致公司损失的情况，组合的控制可以更有效的降低存货风险。
　　（二）应收账款管理风险组合的控制措施
　　设置应收与信用控制管理决策机构，多部门联动进行管理。医药流通企业应在管理架构中需要成立应收账款及信用控制管理委员会或类似机构，由总经理、销售副总、财务负责人、运营及风险控制部门负责人组成。该机构的职责为：确定公司应收、信用管理的綱领性政策，对应收、信用风险事项进行审批。
　　1. 设立信用风险管理决策机构
　　由多个部门负责人组成的信用管理决策机构能有效的处置运营中出现的信用风险。多部门联动一定程度上起到了相互制衡的作用，在业务和风险中找到平衡点，避免出现由于信用管控过松或信用管控过严而造成影响业务发展等问题。信用风险管理决策机构保障公司信用控制措施顺利执行，在出现超出授信情况下对“超信”事项进行判断并审批。例如：某个客户实际回款为14个月回款，严重超出了公司对其设置的授信账期，并且现有应收账款余额也超出了授信额度，但通过数据分析得出该项目整体盈利，那么信用风险管理决策机构就可以根据分析结果进行判断并决策，是否应该继续运营该项目。
　　2. 从制度、考核入手，提高应收账款整体管理水平
　　明确销售部门是应收账款的第一责任人，运营、财务等部门可以配合协同一些应收账款管理方面的工作，但主责部门一定是销售部门。并且应收管理决策机构有针对性的对销售部门的绩效考核进行设置，按照销售岗位不同来配置对账、函证、催收的考核比重，以达到管控的目的。另外对于其他辅助配合部门也需要有一定的考核权重，来更好的配合应收账款的整体管理需要。
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　　（作者单位：上药北方投资有限公司）
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