基于个体行为分析的企业激励模型的建立

来源:用户上传      作者: 邢桂华　赵　霞　刘春平

　　激励，从心理学角度讲，是发挥人的潜在能力的根本途径。美国哈佛大学管理学院的詹姆斯教授曾经从行为科学的角度对激励在发挥人力资本的潜在作用做过实证研究。研究结果表明，如果没有激励，个人的能力只不过发挥20%―30%，如果得到恰当激励的话，一个人的能力可以发挥到80%―90%。
　　
　　 一、激励模型建立的基础：个体行为分析
　　
　　管理激励是对人的激励，必须了解人的需求和动机，激励机制的建立也必须基于个体行为的分析。人的行为来源于人的动机，而人的动机又产生于人的需求。需求是人的一种必不可少的主观心理状态，是生活与实践中各种相关事物在人头脑中的具体反映。动机是对需要的满足程度，是由需要引起的内在动力。而行为是人在动机支配下的外在表现。根据行为科学和组织行为学的理论，个体行为分析从人性出发，推导出人的需要和动机，并结合知觉和价值观，达到影响和引导个体的决策和行为的过程，而行为结果又反过来会对人的需要、动机、知觉、价值观产生影响，对它们做出一定程度的修正和改变。
　　
　　（一）人性假设理论
　　对于人性假设理论，很多学者都作过深入的研究，总体而言，归纳为以下四种： (1)经济人假设。该理论认为大多数人是懒惰的、自私的、保守的、缺乏理智，相当于美国行为科学家道格拉斯・M・麦格雷戈提出的X理论。（2）社会人假设。该假设是人际关系学派的倡导者梅奥等人提出的，认为人类工作的主要动机是社会需要，人们最重视人与人之间的相互关系，经过同事间的交往，可以满足人的社交需要。（3）自我实现人假设。该理论认为人的本性是善良的、勤劳的，人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，与麦格雷戈提出的Y理论类似，此外，马斯洛的“需求层次理论”中自我实现的需要、克里斯・阿吉里斯的“不成熟―成熟”理论中个性的成熟，也都属于自我实现人的假设。（4）复杂人假设。这种假设类似约翰・J・莫尔斯和杰伊・W・洛希提出的“超Y理论”，认为对人性的认识要因人而异，不存在一个绝对的标准模式，要用权变的观点对待人性。
　　
　　（二）人的需求理论
　　对人的需求的认识必须要以人性假设为基础。一般地，人的需求从大的方面来说主要包括物质需求和精神需求。关于人的需求理论主要有：(1)马斯洛的层次需求理论，即认为人的需求从低到高依次分为：生理需求、安全需求、社会需求、自我尊重和自我实现五种形式，一个人总是试图获得更高层次的满足，但是只有底层的需求得到满足，才能实现顶层的需求。(2)阿尔德弗(C.P.Alderfer)根据马斯洛的层次需求理论提出的ERG理论。他认为人的需要分为三类，即存在需要(Existence)、关系需要(Relatedness)和成长需要(Growth)。(3)赫兹伯格(F.Herzberg)提出的保健―激励双因素理论。
　　
　　（三）人的动机分析
　　当一种需求不能得到满足的时候，它会在个体中制造一种紧张状态，在适当的时候会触发动机，即产生某种行为和活动的驱动力，这一行为和活动的目的就是使这种需要得到满足，即引起决策和行为的发生、减弱或加强。
　　
　　（四）人的知觉分析
　　人的行为除了由动机促使外，还要受到知觉影响。知觉是个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。知觉主要受知觉因素(态度、兴趣、经验等)和知觉对象的因素(新奇、大小等)影响，进而会影响到人的工作态度、心理满意度、人际关系等。
　　
　　（五）人的价值观分析
　　 人的价值观也会对人的行为和决策产生重要影响。价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。像这种对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序，就是价值观体系。价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。
　　
　　二、激励模型的建立
　　
　　如果说行为的产生是靠激发内在动机的话，那么行为的保持和巩固，就需要借助于强化内在动机，没有“强化”，一个行为就很难持续到底。采用激励的理论和方法，对人的各种需要予以不同程度的满足或限制，以此引起他们心理状况的变化而达到激发动机、引起行为的目的，再通过正反两方面的强化，对行为加以控制和调节。另外，不同组织的内外部环境对员工也产生不同的影响。因此，在设计个体的激励模型时，除考虑个体因素外，还必须考虑到个体所处的团体、环境等要素。见图1。
　　
　　本模型中把涉及个体的激励因素分为组织内个体内在动机、组织的外在强化和组织内外部环境四种。
　　
　　（一）个体内在动机
　　个体内在动机指根据员工的需求、人格类型、工作动机等因素采取适当的激励方式，达到调动人的积极性的目的。（1）了解员工的人格类型。人格类型大体上可以分为内向和外向两种人格取向，内向者一般态度内向，受自主、能力成就需求的推动；外向者态度外向，受追求权力、受社会尊重等需求的推动。（2）正确分析员工的工作动机。员工的工作动机的强度不仅取决于他从工作或劳动中获取什么，而且还取决于员工对管理人员的工作安排和外在报酬的心理需求的满足程度。（3）注重员工的需求。员工的需求分为内在需求和外在需求两种。所有的员工都希望从工作中获得满足，最一般的、最普遍的满足就是工资和奖金，这是外在的需求。工资不仅是生活的保障，而且也是社会地位、扮演角色、受人尊重及个人成就与权力的象征。员工的工作除了有满足基本生活需求的功能外，还有满足其他心理需求的功能。工作是各种社会需求满足的工具。通过完成工作可以满足社会交往、显示才能、施展抱负、行使权力、取得成就、发挥创造力、获得社会尊重等需求。员工若只把工作看作赚钱谋生的手段，对工作可能持无所谓的态度，甚至持厌恶的态度，就不会有很高的工作热情。追求心理上需要满足的人，把工作视为高尚的、视为满足自我需求的手段。所以，组织可以因人而异，根据人们不同需要、不同的思想觉悟、不同的价值观与奋斗目标选择激励方法，这就要求企业定期进行员工的需要调查，分析不同年龄、性别、职务、地位、受教育程度、员工的最迫切的需要，及时把握其动态变化，有的放矢予以激励。
　　
　　（二）组织外在强化
　　奖惩都是一种强化手段，奖励是对人行为的肯定，是正强化，可直接激励；而惩罚是对人的行为的否定，是负强化，属间接激励。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施。正强化是正面激发个体行为的手段，主要有表扬、薪金、福利、职位、名誉、地位等的提高，调换到重要的岗位和改善工作环境等。负强化的目的是把个体行为加以规范，控制其在一定范围、幅度内和具有一定方向性，包括批评、加压、罚款、降级、解雇开除等形式。不过，这些人为的“负激励”措施在使用时，必须掌握好时机和分寸，防止产生对抗行为。
　　
　　（三）企业内部环境
　　员工的工作环境对员工的情绪、工作态度、潜能发挥等产生重要影响。所以，个体激励模型中除了考虑上述两个因素外，还要考虑到与个体工作有关的各项组织内的环境因素。包括领导方式、员工参与、信息沟通、组织结构和组织文化等。领导方式是保证领导者工作效率、对组织实行有效管理时必须考虑的因素。领导方式大体有三种类型：专权型领导、民主型领导和放任型领导。组织领导应该根据各自组织的特点，选择不同的、适合本组织的领导方式。员工参与是指为发挥员工所有的能力和鼓励员工对组织成功做更多努力而设计的一种参与过程。通过参与影响员工的决策，可以增加他们的自主性和对工作生活的控制。更为重要的是，通过员工参与会使他们具有更高的积极性、对组织更忠诚、对工作更满意、生产力水平更高。信息沟通包括对外信息交流和内部上下级之间、部门之间、个体之间的有效沟通，它在激励中也起到了重要的作用。如通过奖惩信息的传递，管理人员能及时对员工的表现进行反馈，从而对其行为进行校正或强化。组织结构设计中，员工所达到的激励幅度与员工的个性、经历、认识水平、个人能力、工作任务结构等有密切的关系，只有根据员工的个体差异、工作对象、组织文化等因素而进行组织结构上的变化，才会具有较明显的激励性。企业文化是将组织的构成要素有机整合起来的一种“软性”协调力、凝合剂和内在驱动力。企业文化包括物质层面、制度层面、价值层面和深度信念四个层次。这些层次之间具有高度的内在联系。在当今企业中，随着员工知识和技能的提高、自我意识的加强、工作独立性的增加，更需要价值观、信念等无形因素的激励。因此，企业文化在管理诸要素中越来越起着核心作用。
　　
　　（四）企业外部环境
　　任何企业组织都根植于一定的社会经济文化环境中，在不同的环境中，即使相同的激励措施，其效果也可能大相径庭。企业可以针对不同的横向文化环境采用不同的奖励处罚、员工参与、组织文化等措施。同样，在纵向方面，针对社会经济发展的不同阶段也要采取不同的措施。
　　由于个体、团体、组织内外部环境等一直处于不断变化之中，因此对该模型的认识和使用时要注意几点：首先，在激励过程中，企业必须始终清醒地认识到自己面临的政治、社会、经济、文化等外部环境是在快速地发生变化的。而这些外部大环境的变化将无疑会影响和冲击到企业组织的方方面面，而人的需求、思想觉悟、价值观等也会随着外部环境的变化而变化。所以，组织需要不断地进行调整。其次，对个体的激励要从企业全局出发，激励策略要优化组合，在空间上相辅相成，在时间上相衔接，形成系统的激励格局及积极的良性循环。最后，在制定制度时，要采用利益差别原则、因人而异原则及适度原则。由于人的需要的无限性和非完全理性以及企业组织处于变化的社会环境之中，管理研究和管理实践都是处于过程中的，所以任何一种方法和观点都不会是万能的，都要理论联系实际。
　　（作者单位：内蒙古工业大学管理学院）

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