如何加强国有施工企业项目成本管理

来源:用户上传      作者: 罗　勤　李乐元

　　摘　要：加强国有施工企业项目成本管理，必须从加强成本意识管理，建立项目的目标管理，明确管理责任，培养和爱惜人才，加强材料管理和加强项目核算等方面着手才能促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。
　　关键词：国有企业；成本管理；核算
　　中图分类号；F285　文献标识码：B　文章编号：1008-0422(2007)05-0076-02
　　
　　1 前言
　　
　　随着建筑行业竞争日趋激烈、目前，低成本、高品质成了建筑市场竞争的焦点，也是建筑施工企业所追求的目标。企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、造价低的建筑产品；施工项目的成本管理已经真正成为建筑施工企业经营管理的基石。建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平，提高企业竞争力的重要手段，根据目前市场上国有施工项目管理模式和现状，进行项目成本分析。
　　
　　2　分析项目成本管理中存在的问题
　　
　　2．1　成本管理意识不强
　　国有企业与私人企业相比，在项目成本管理中，国有企业公司管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，有预算无核算，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，大锅饭思想严重，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，反正都是公家的钱，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。
　　
　　2．2　人员素质不高，责任心不强
　　国有企业因为待遇较低，同时具有施工管理和组织经验、成本管理能力的人员十分有限，具有理论知识水平的大学毕业生经验又不足，且无法安心在待遇较低的国企工作；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才更是凤毛麟角。私人企业的高薪挖角，往往使国有企业成为私人企业的人员培训中心。尤其是国有企业项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，千多干少收入差不多，责任心不强。
　　
　　2．3　材料管理不严，浪费现象严重
　　材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。项目部没有严格的领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。材料因保管不严，遗失时有发生，或型号不对，造成闲置浪费，供应量与实际不符，监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
　　
　　2．4　成本核算留于形式，指导意义不大
　　国有企业每个项目工程虽配有预结算员，但也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析、分部分项成本分析、实际成本与预算成本、计划成本的比较、班组成本的分解，因此对项目施工指导意义不大。加上国有企业奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
　　
　　3　成本控制与管理
　　
　　3．1　加强成本意识管理，建立项目的目标管理。在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。
　　3．2　明确管理责任，培养和爱惜人才。必须建立责、权、利相结合的制度。在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。也才能让人才有施展才能的平台，得到真正的实惠，才能留住人才。
　　3．3　加强材料管理。加强材料管理是项目成本控制的重要环节。控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。
　　3．4　加强项目核算。建立全面成本控制制度。全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制随着项目施工进展的各个阶段连续进行，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工后再来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。在施工中，项目造价管理人员要按月做好成本原始资料收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起项目部的重视，及时准确查明原因。造价人员要帮助项目经理想办法弥补，是用盈利的子项弥补，还是以签证的手段来弥补，一定要及时填平亏损部份，纠正偏差，不能把潜亏带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致成本失控。
　　
　　4　结语
　　
　　总之，加强国有施工企业项目成本管理，可以促进改善经营管理，提高管理水平，保证生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。

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