服务利润链理论及其应用

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　　在当前的市场环境下，企业面临的一个两难问题就是，在盈利与培植客户、追求股东价值与创造客户价值之间寻求平衡。如何让企业与客户在跷跷板的两头和谐相处，共同主导双赢的游戏，这是当今企业管理面临的一个极为重要的课题。服务利润链理论可以说是解决这个“跷跷板”问题的一把金钥匙。
　　
　　服务利润链的理论渊源
　　
　　服务利润链概念的出现，是服务营销理念兴起的一个重要发端。应当说服务利润链主要产生于三个理论渊源：顾客忠诚；战略服务；员工及顾客忠诚的决定因素。
　　美国营销学者萨塞及其学生赖克尔德(1982)发现，随着时间的推移，市场环境已经发生了剧变，以前PIMS研究所依据的前提假设已经不能反映当今的现实情况。PIMS研究认为，市场份额与公司利润有着较大的相关性，市场份额扩张，利润必然增长，反之亦然。而赛斯他们对这一问题进行了实证研究，通过对样本企业所采集的数据分析发现，顾客忠诚比市场份额对企业的盈利能力及成长影响更大。这一发现是学术界开始顾客忠诚研究的前提，也为服务利润链的研究打下了基础。
　　20世纪80年代中期，赫斯克特(1987)提出了战略性服务的观点。这一理论由四个基本因素构成：(1)根据心理学(人们如何思考及行动)和统计学(哪些人、住在何处、受教育程度如何)要素选定市场；(2)根据提供给顾客的最终结果，对服务的概念、产品和整个业务进行界定，同时考虑到目标顾客的需求、竞争对手的产品等情况；(3)运营战略，包括组织、控制、运营政策及过程，能使向顾客提供的价值超出服务提供组织的成本；(4)服务让渡系统，包括实物、信息系统、设备等与运营战略有关的补充物。战略性服务的观点被服务利润链理论所吸引，其中一个重要观点是顾客所获得的价值是结果与成本之差。
　　在萨塞与赫斯科特所作的研究同时，施莱辛格(1991)对员工及顾客忠诚的决定因素问题进行了研究，发现有些企业只付给员工很低的工资，提供很少的培训和个人发展机会，结果员工的离职率很高，员工忠诚度很低，最终造成顾客忠诚度也很低，企业利润下降，形成所谓“失败循环”。为了打破这一循环，施莱辛格与其同事进行了实证试验，他们为一个企业设计了一系列激励制度，并观察实验结果。结果发现，这个企业打破了“失败循环”，员工的满意逐步转化为对公司的忠诚，员工对公司的忠诚反映在实际工作中，就是工作质量与效率的提高，这就进一步证明了随着为顾客提供价值的提高，使得顾客的满意度与忠诚度相应提高，最终导致了公司利润的提高。他的研究证明，员工的满意度与顾客的忠诚度之间有着直接关系，从而为服务利润链的提出打下了基础。
　　1994年，由五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组提出了“服务价值链”模型。这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究。试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。简单地讲，服务利润链告诉我们，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户能够给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。员工的满意度则是由多方面决定的，包括岗位设计、工作环境、员工选拔培养、激励机制以及服务工具和技术支持等等。另外，员工离职面谈、员工服务热线等都可以成为了解员工满意度的有效手段。因此，企业若要建立起顾客满意的服务，首要条件就是提高员工的满意度。
　　1997年赫斯克特、萨塞和施莱辛格正式提出了服务利润链理论。该原理认为，利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品以及服务的价值、员工的能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接的、牢固的关系。在这些要素中，顾客价值等式是中心，它表明：提供给顾客的产品和服务的价值，与为顾客创造的服务效用以及服务过程、服务质量同等重要，它们与顾客购买服务的价格及购买过程中的其他成本相互关联。同时，它们之间存在着明显的正相关关系。员工对企业的满意程度较高，企业内部员工流失率低，所有员工均能热情投入服务过程，则服务效率就会大大提高，从而降低用户为获取服务所花费的成本，从而大大提高用户的满意度，用户满意度的提高，则带来企业经营业绩的改善。服务利润链理论实际上是传统市场营销理念的一次重要演进，即市场营销不仅要围绕4P(产品、价格、促销和分销渠道)进行，还应在留住顾客的同时，鼓励其购买相关的产品和服务，并向他人宣传消费公司产品和服务的良好经历，这就是以保留、关联销售及推荐人为中心的3R战略。
　　
　　服务利润链理论的逻辑内涵
　　
　　近些年来，服务业在世界经济中所占的比例越来越高，在众多行业中，服务利润几乎能左右制造商的竞争能力。随着市场竞争的日趋激烈，企业的优势已不再局限于传统的产品或服务本身，与之紧密相关的企业内部服务质量问题越来越受到决策层的重视。服务利润链理论正是通过在企业、员工、顾客、利润之间建立一种平衡互利的关系，以提高企业内部服务质量和员工、顾客的满意度与忠诚度的。因此，深刻理解服务利润链的内在逻辑，将有助于企业提高营销管理水平，增强企业的竞争优势。
　　服务利润链是一种阐述企业、员工、顾客、利润之间关系的链。其逻辑内涵为：企业盈利能力的增强，主要来自于顾客忠诚度的提高；顾客忠诚是由顾客满意度决定的，顾客满意则是由顾客认为所获得的价值大小决定的；顾客所认同的价值大小最终要靠工作富有效率且对公司忠诚的员工来创造，而员工对公司的忠诚又取决于其对公司是否满意；员工满意与否主要应视公司内部是否给予了高质量的内在服务。我们可以清楚地看到，要使这一正相关的“链条”能够联动起来，关键就在于企业内部的服务质量，即企业管理层为一线员工所营造的工作条件和氛围。因此，要能真正提高服务质量，降低用户流失率，企业管理层就要从员工招聘、员工培训等方面着手，塑造一支掌握较强服务技能的一线员工队伍；同时，通过合理的激励制度、工作分工及服务环境设计，增强企业内部的凝聚力。建立良好的企业内部文化氛围，使员工能积极发挥其对用户的服务热忱。
　　
　　服务利润链理论下的管理策略
　　
　　企业利用服务利润链理论进行管理，主要应采取以下一些策略：
　　
　　1　测定和分析服务利润链的相关因素。测定服务利润链相关因素的方法有很多。例如，顾客忠诚度可以通过问卷调查来完成；也可以在一定时间段内，由顾客从本企业中购买产品或服务占其总购买量的百分比来确定；或者以顾客在一定时间段内购买本企 业产品和服务的频率来确定。顾客满意度的测定还可以运用顾客对企业的总体印象指标，也可以运用顾客对企业有形产品的满意度评价指标。当企业对服务利润链中的各相关因素进行测定之后，需要对这些因素进行相关性分析，以发现企业中服务利润链所起的作用及其程度。在进行相关研究后，企业还应将因素的测定结果反馈给员工，并和员工进行沟通，使员工对此理解并在以后的工作中予以合作。
　　
　　2　建立业绩衡量系统，评定考核结果。业绩衡量系统不仅应包含当前财务指标及其体系，还应考虑到对未来财务绩效可能产生影响的因素，同时还应将人力资源管理、技术创新、顾客满意和忠诚等相关因素加入到整体业绩衡量系统里来。之后，还必须对业绩考核结果进行确认和奖励。这将有助于激励业务人员和经理努力工作，提高效率，从而推动服务利润链形成良性循环。
　　
　　3　提高服务质量，完善服务管理。企业应开展全面服务质量管理，从产品或服务的构思设计阶段开始，充分考虑顾客的需求，并在各职能部门团结协作的基础上，从系统最优的角度将顾客的需求转变为服务特性或标准，以提高企业的服务管理水平和服务产品质量。另外，企业还应充分利用关系营销的观念与方法，建立、维护并增进与顾客和其他参与者的良好关系，依靠双方相互交流和相互承诺来满足各方的目标。还应重新设计顾客关系生命周期，以便企业能更好地把握关系周期的过程和特点，不失时机地开展关系营销。
　　
　　4　实施内部营销，提高服务素质。员工的服务态度和服务素质是评价服务质量的重要标准，是决定顾客对服务满意程度的关键因素。企业应该对员工开展内部营销，即对由员工构成的内部市场，运用态度管理和沟通管理，开展一系列积极的、营销式的、协同的活动，用积极的“营销方法”激励员工，促使员工更好地向顾客提供全方位的服务，并根据服务的特点和服务过程的需要，合理进行企业内部人力资源组合。
　　
　　5　提高顾客满意度水平，培养顾客忠诚。顾客满意度由其所获得的价值大小决定。由于顾客在购买商品和服务时，总希望把有关货币和实践等成本降至最低限度，而同时又从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足。因此，顾客所获得价值越大，其满意度也会越高。同时，顾客忠诚度的提高能促进企业盈利能力的增强。忠诚顾客的多少在很大程度上决定了市场份额的质量，它比以实际顾客多少来衡量的市场份额的方法更有意义。
　　
　　6　提高员工满意度，最终达到员工忠诚。员工创造性和积极性的发挥直接影响着企业的核心能力，员工是否忠诚将影响企业核心能力作用的发挥。员工的忠诚取决于员工对公司的满意，不满意公司现状的员工则不会对公司表现出太多的忠诚。在大多数的服务工作中，员工跳槽的真正损失是生产率下降和顾客满意度降低。因此，要想让员工忠诚，就必须使员工对公司的未来充满信心。企业应为员工创造良好的服务环境，这是提高员工忠诚度的关键。
　　
　　责任编辑　丛　容
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