高职院校绩效管理与薪酬制度存在的问题与对策

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　　摘要:我国高职院校在经历了“规模发展”阶段后,现正在进入“内涵建设”阶段,狠抓教育教学质量已经成为当前高职院校最紧迫的任务。遗憾的是在我国当前的高职院校教师队伍管理工作中,较为普遍地存在着绩效评价方法不科学、薪酬制度设计不合理的情况,导致了当前高职院校教师工作满意度低下、人才流失率较高等问题。文章以当前高职院校绩效管理和薪酬制度的现状为着眼点,分析了存在的问题,并讨论了相关的对策。
　　关键词:高职院校;绩效管理;薪酬制度
　　中图分类号:G717文献标识码:A
　　文章编号:1674-1145(2009)33-0231-02
　　
　　教师是决定高职院校教育质量与发展水平的关键因素之一。我国高职教育在得到迅速发展的同时,而一个高校要在市场化运作中取胜,不仅需要一批教学能力强、技术水平高、科研能力强的复合型人才,更加需要一套科学的绩效评价模式和与之相挂钩的薪酬体系。而如何建立一套既具有竞争性,又兼顾内部协调性的绩效评价方法和薪酬体系,是目前诸多高职院校面临的一个突出问题。
　　
　　一、当前我国高职院校的绩效管理模式和薪酬制度体系的现状
　　
　　 (一)绩效管考核模式不科学
　　一般来说,我国国办高职院校绩效考核以年度考核为主,考核对象主要分为教学人员、行政人员和中层管理人员,统一按事业单位的考核标准“德、能、勤、绩”等四个方面来考核,每个方面又分为优秀、合格、不合格等几个等级。部分院校在考核时,将全校教职员工划分为行政人员和专职教师两大部分。行政人员及其管理人员由行政员工互评与领导评价组成,而教学人员及其管理人员由教学员工互评。学校根据考核评定的结果对得分高的教职员工进行表彰。此外,对专职教师还实施教学质量考核,主要方式是学生打分、教学督导组课堂评价和教学常规得分,根据考核结果,通过评课、与教学质量不佳的教师进行面谈等方式帮助他们提高教学水平。但教学质量考核结果与期末考核之间没有直接挂钩,也不作为教师优劣的考核标准。
　　通过分析,我们可以发现上述绩效考核模式我们可以发现几下几个问题:(1)年度绩效考核仅仅是奖惩的一种衡量工具;(2)绩效考核是建立在员工彼此之间的主观印象基础上,缺乏客观科学的绩效考核指标,也没有与具体的岗位职责相结合;(3)业绩考核标准过分统一,考核结果不能真实有效地反映教职员工特别是专职教师的实际业务。
　　 (二)薪酬体系设计不合理
　　目前,我国国有高职院校的薪酬体系主要由国家工资、地方补贴、校内津贴和福利四个部分构成。在收入分配上采取的是国家工资和校内津贴双轨并行的二元分配模式。国家工资主要来源于中央和地方财政拨款。校内津贴主要来源于学校创收,如学费收入、科研培训服务收入、校办企业收益等。高职院校在分配模式上主要采取职称、职务主导型分配模式,同级职务、年限相同或相近的人员工资津贴大体一致。使高职教师工资收入与社会服务质量、社会声誉、经济效益脱节,难以调动高职院校和教职工的积极性。
　　
　　二、构建科学的高职院校绩效考核的体系
　　
　　建立一套科学的考核指标体系是绩效考核成败的关键,指标体系既要能全面客观地反映教师的基本情况,又要符合各高校教师队伍的实际。根据绩效考核的目的和高职院校教师工作的特殊情况,它通常包括以下四个过程:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效考评结果的反馈。
　　 (一)制定教师绩效计划
　　 在新的学年开始前,学校中层管理者与教师共同参与制定该年度的绩效计划,双方进行协商达成共识后,教师对自己的工作目标做出承诺并以书面形式予以确认。通过制定教师个人绩效计划,可将被动的事后考核转变为主动的事前规划。
　　 (二)绩效计划实施与管理
　　教师按照制定的绩效计划开展工作,在此过程中,学校的管理者要对教师的工作进行指导和监督,不能“重结果,轻过程”。对发现的问题要及时解决,由于“计划赶不上变化”,如客观条件发生变化,管理者要对绩效计划进行相应调整。
　　 (三)绩效考核的实施
　　在绩效期结束,管理者依据绩效计划对教师的绩效目标完成情况进行考核。在实施过程中,一定要确保考核的严肃性和公正性、科学性。
　　 (四)绩效考评结果的反馈
　　绩效考核结果出来后,系领导或教研室负责人必须与教师进行面对面的反馈谈话,使教师了解自己的成绩和不足之处。同时,教师可以提出在完成绩效目标中遇到的困难,以请求上级的支持。要充分利用绩效考核的结果,以起到激励和鞭策作用。具体构建思路如下:
　　1.进行教职员工的分类。可以把高职院校教职工分为三类:教学人员、管理人员、教辅后勤人员。教学人员承担着高职院校的主体教学工作,是各项工作的重中之重,应侧重对其教学效果、承担科研工作量、出版发表的专著论文数量及学生对教师喜爱程度的考核;管理人员承担着各项行政管理工作,应着重考核其办公管理知识水平及应用、语言文字、判断分析应变、规划组织协调能力、工作质量等;教辅后勤人员承担着为师生员工工作、学习、生活服务的工作,其考核内容应侧重在工作质量、服务水平、师生员工满意度等方面。
　　2.改革传统绩效考核方式,重视平时考核。一种代表了国际上最前沿的管理思想的绩效评估方法――360度绩效考核方法,被普遍推崇。其核心是由被考评者的上级、同级、下级或服务对象等熟悉的周边同事担任考评者,对被考评者进行全方位地考核。多角度、全方位地选择考评者将使考核信息的来源更全面、更详细,也更具体。同时,各类信息之间能够相互补充、相互验证,从而保证绩效考核的可靠性和有效性。这样的考核主要目的在于使员工能够更清楚地认识自己。应将关键事件法用于教职工的平时考核中。在年终考核时,按照考核体系确定的指标和标准计分,彻底避免部分员工在年终考核时“做秀”的现象,亦可避免同事之间碍于情面做“老好人”的现象。
　　
　　 三、设计公平合理的高职院校薪酬制度
　　
　　完善岗位聘任制度薪酬管理制度改革,切入点是人事制度改革。高职学院薪酬管理改革,要依赖岗位聘任制的执行与完善。学校要对岗位进行科学分析,岗位聘任要以教职工职业能力与职业态度为基础,按照“效率优先、兼顾公平”的原则,逐步规范岗位工资制度。设定津贴标准,岗位工资要向高层次人才倾斜。目前,由于学校的历史原因,大多数高职学院“因人设岗”现象严重;职称仍然是岗位聘任的必备标准之一,考核标准还不够科学;完善聘任制度还没有很好的社会环境。高职学院要按照“突出岗位、严格考核、按绩聘任”的新机制,自主、公开地聘任教师与其他工作人员,严格聘任条件和考核程序,并且薪酬制度的设计要以一线教师的作为主要客体。具体思路如下:
　　1.对教师岗位进行科学的分析和评估。打破高校教职工学校就是铁饭碗的传统观念,根据岗位繁简、对人要求的高低来定岗定薪。改革目前国内通常实行的课酬分配根据授课的课时量及职称高低制定的办法,而以教学质量为主要衡量标准。
　　2.采用高弹性薪酬模式。即在某段时间内的绩效高,则薪酬高,反之,则薪酬低,组织在采用这种高弹性薪酬模式时,应以团队的绩效为基础进行团队激励,避免进入恶性竞争的误区。
　　3.教师薪酬应普遍高于其他类型的员工,以补偿人力资本在学习知识技能时所耗费的时间、体能、智慧、压力、不愉快等直接成本和因学习而减少收入所造成的机会成本,提高教师从事教学研究的积极性。
　　4.在薪酬制度、聘任制度改革中,教师个人评估要与学校和院系的目标和工作重点联系起来,也要与个人工作联系起来。对聘任期满后的审查、评估过程应该被看做是职业发展的一部分,评估的重点应当放在帮助教师发挥他们的全部潜力上。
　　
　　参考文献
　　[1]张珍秀.高职院校提升教师薪酬水平思考[J] .职业圈,2007,(20).
　　[2]王运宏.高职学院薪酬管理存在的问题及对策[J].陕西职业技术学院学报,2007,(1).
　　[3]蒋明霞,许彤.浅议高职院校绩效考核存在的问题及对策[J]. 职业教育研究,2008,(6).
　　
　　作者简介:赵帆(1982-)女,山东淄博人,淄博职业学院助教,研究方向:工商管理。

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