管理变革的方法

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　　如果竞争者不推出新的产品或服务，顾客不产生新的需要，政府不对法规进行修改，或者员工的需求不发生变化，那么，管理者的工作就简单多了。然而，不停的变革是无法改变的现实。管理变革，是每个管理者在工作中要永远面临的问题。
　　管理者如何进行变革，其选择方案基本上有如下三种：结构、技术及人员变革。结构变革包括改变组织的复杂性，正规化、集权化程度，职务再设计及其他结构因素。技术变革包括工作过程、所使用的方法和设备的改变等。人员变革则是指员工工作态度、期望、认知和行为的改变。
　　
　　　结构变革
　　
　　管理者被认为要对选择组织的正式设计、分配职权、决定普遍的分权化程度及职务设计等决策活动负有责任。但这些结构决策不是一旦作出就一成不变的，不断变化的条件要求结构作相应的改变。这样，管理者作为变革的推动者，就需要对结构不断进行修改。
　　管理者有哪些方案可用来改变结构?笔者阐述如下。
　　一个组织的结构是由其复杂性与正规化和集权化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个加以变革。例如，可将几个部门的职责组合在一起，或者精简某些纵向层次，拓宽管理跨度。为提高组织的正规化程度，可以制订更多的规则和制度，以使组织扁平化和更少官僚机构特征。而通过提高分权化程度，则可加快决策制订的过程。以美国电话电报公司为例，其高层管理减少了1／4的人员，精简了若干个等级层次，拓宽了管理跨度，并将决策权分散到20个新的运营单位。
　　另一个方案是对实际的结构设计作出重大的改变。管理者可考虑重新设计职务或工作程序，修订职务说明书，丰富职务内容或实行弹性工作制。也要以选择修改组织的薪酬制度，通过采用业绩奖励或利润分享方案，提高对员工的激励程度。例如美国宝丽莱公司(Polaroid)替换原有的职能型结构，采用了一种新的设计，即以跨职能的工作团队来安排工作，并对团队成员按小组成绩进行奖励。
　　
　　技术变革
　　
　　管理者也可对其用以将投入转换为产出的技术进行变革。大多数有关管理的早期研究(如弗雷德里克・泰勒和弗兰克’吉尔布雷斯的研究)就是着重于技术变革方面的努力。科学管理是基于动作和时间的研究来推进变革，以提高生产的效率。
　　产业内竞争的力量，或者新的发明创造，常常要求管理当局引入新的设备、工具或操作方法。例如，美国的阿尔科(Alcoa)和雷诺兹(Reynolds)等炼铝公司为更有效地与海外制造商展开竞争，近年来大规模地推进了工厂的自动化。它们安装了更高效率的处理设备、熔炉和压制机，使每吨铝的制造成本大为降低。
　　自动化是以机械取代人力的一种技术变革，它开始于工业革命时代。目前，自动化已经在美国邮政服务领域的邮件自动分捡以及制造业使用机器人的自动装配线上得到了推广。
　　近年来最明显的技术变革来自于管理当局努力扩大计算机化的范围。现在许多组织都安装了复杂的管理信息系统。如许多大型超级市场已经将收款台改造为输入终端，这些终端与计算机连接，可以提供实时的库存数据。又如，计算机的广泛使用，如今办公与20世纪70年代大不相同了。最典型的体现是，台式微型计算机可以运作上千种商用软件包，而网络系统的建立则使这些计算机实现了相互通讯联络。
　　
　　人的变革
　　
　　组织发展这一词汇，虽然有时也用以泛指各类变革，但更通常地是指藉以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案。常见的组织发展方法包括敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设和组际发展等。贯彻这种变革方法的共同主线是，它们都设法带来组织人员内部或相互关系的改变。最近30年来，在学术研究者和务实的管理者中间已经形成了一种很浓厚的兴趣，努力帮助组织中的个人和群体更加有效地在一起工作。
　　敏感性训练是通过非结构化的群体互动来改变人的行为的一种方法。该群体是由一位职业行为学者和若干参与者共同组成，并不对群体规定某种议事日程，职业行为学家(不具有领导角色)也仅仅是为参与者创造表达自己思想和情感的机会。会谈形式自由而奔放，参与者可以探讨他们喜欢的任何议题，讨论中所注重的是个人的积极参与及其互动的过程。
　　敏感性训练作为一种变革方法的效果，实证研究已经表明这种方法对沟通技能的迅速改善，以及对提高认知的准确性和个人参与的意愿有促进的作用。
　　调查反馈是对组织成员的态度进行评价，确定其态度和认识中存在的差距，并使用反馈小组中得到的调查信息帮助消除其差距的一种方法。调查问卷通常分发给单位的所有成员填写。问题包括成员对诸如决策制订、沟通效果、单位间的协调、组织的满意度、工作状况、同事及直接上司等广泛议题的认识与看法。最终，将调查问卷统计处理后得到的教据制成表格分发给有关的员工。
　　过程咨询是依靠外部咨询者帮助管理者对其必须处理的过程书件形成从知、理解和行动的能力。这些事件可能包括工作流程、单位成员间的非证式关系，以及正式的沟通渠道等。咨询者帮助管理者更好地认识每个员工的周围、其自身内部或与其他人员之间正在发生什么样的事情。咨询者并不负责解决管理者的问题，只是帮助管理者诊断哪些过程需要改进。如果管理者在咨询者的帮助之下还小能解决问题，咨询者将协助管理者给自己配备一名具有适当技术知识的专家。
　　团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是这样一个过程，任该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，并创造出不同寻常的业绩。团队建设方案中的活动包括团队目标的确定、团队成员间人际关系的开发、明确各成员任务和职责的角色分析以及团队过程分析等。
　　组际发展的作用是改变不同工作小组成员之间的相互看法、认知和成见。例如，两个小组一直存在不良的工作关系，可以分别开列一份清单，说叫对如下问题的认识：我们如何看待我方?我们如何看待对方?我们认为对方小组如何看待我方?然后，交换两个小组的清单，讨论有什么相似的认识及不同之处；接着，两个小组考察存在差异的原因，并努力制订出解决办法，以改进小组间的关系。
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