浅谈企业全面预算目标的制定与分解

作者:未知

  摘 要:随着中国经济的快速发展,我国涌现了一批批经济实力雄厚、多元化经营的集团企业。为了增强企业核心竞争力,集团公司要搭建有效的全面预算管理体系。
  关键词:全面预算;集团公司;体系
  一、集团公司全面预算目标的基本内容
  1.含义
  全面预算管理是集团公司通用的一种企业管理方法,是通过预算对企业内部各部门、各单位的财务及非财务资源进行分配、考核和控制,有效地组织和协调企业的生产经营活动,以便完成既定的经营目标。相应的,全面预算管理针对的目标就是全面预算目标。集团可以通过全面预算管理和有效的管理目标,对下属企业公司进行有效的管理,将总体目标分解为下属公司的独立目标,然后带动联合机制,以达到促进整体战略发展的目标,促进集团企业经济效益的增长。在当前的形势下,这种互相配合的管理机制至关重要,通过这种配合,总公司可以统一整合相关的资源,充分利用各方优势,提高整体的工作效率。
  2.重要性
  全面预算目标对于企业健康有序的发展是至关重要的。集团公司的规模一般较大,接触的业务多种多样,各种货物流通的渠道也复杂多样,所以要想统一整体的战略步伐,实现总体的战略目标都是十分艰巨的。而全面预算目标的作用就是首先制定出集团总体的战略目标,然后再将其层层分解,促进企业内部良好的分工合作,各司其职,通过彼此的团结合作有效实现总体目标,实现总体的快速发展。而且分工协作对实现各个公司之间的交流协作和战略协同都有重要的现实意义。
  3.特点
  (1)全面预算目标以市场为导向
  全面预算目标强调的是以市场为导向,要以市场销售为预算编制的前提。因此企业要学会收集市场信息,并在预算中考虑到市场的多变性和不稳定性,所以要学会增加弹性,确保预算的合理性。一般以市场为导向进行预算目标管理的企业,他们预算承担的风险可能相比于不以市场为导向进行预算的企业来说较低。因此,市场导向不仅是企业预算管理的方向,而且也是预算目标制定的一种方法。
  (2)以提高企業经济效益为根本目标
  全面预算目标是企业管理的重要模式之一,促进企业整体效益的增长是其根本出发点。全面预算目标的制定与优化都是为了提高管理的效率进而增进企业效益。所以效益的增长永远都是预算目标的根本出发点,企业所有的生产经营活动也都应该围绕着增加效益的主题。
  (3)全面预算管理以企业全员参与为保障
  企业全员的参与是全面预算管理中重要的一环。想要企业制定的预算具有广泛性和代表性,必须要求全体员工都参与编制预算的找工作,并且对大致的流程和结果有所了解,而且要对全员的参与加以重视才可以使员工接受,预算管理工作的推行的阻力才会大大减小,才尽可能地缓解企业管理层和底层员工之间信息不对称的问题,有助于企业全面预算管理目标的实现。
  (4)全面预算管理以企业财务管理为核心
  财务管理部门在企业进行全面预算管理目标中发挥着不可替代的作用,占据着企业管理的重要地位。因为预算的编制、执行、控制等一系列环节,还有众多信息的搜索过程、传递过程等都与财务管理息息相关。所以企业财务管理部门是全面预算管理的核心力量,起着至关重要的作用。
  二、集团公司全面预算目标制定与分解时存在的问题
  1.全面预算目标制定时缺乏制度保障
  集团公司进行全面预算目标制定过程中,大部分内容是交由总部的财务管理部门进行制定的,而其他部门就没有积极地参与进来,造成了预算编制完成的执行力度不够。又因为企业集团的发展较为缓慢,出现时间也相对较短,没有形成一个完整的体系来保证当前全面预算目标的合理制定。这些问题贯穿了整个目标制定的全过程。首先,没有相应的制度原则,没有进行内控部门的监督与审核,各个部门没有一起进行讨论修改,而是仅仅提出目标,而没有细致地考虑其可行性。然后在全面目标制定的过程中,缺乏相应的制度保障,没有意识到这是一个全体性的问题。应该要让公司上下都参与进来,制定出一系列的制度流程,再分配下去,整体合作来完成这项任务。而不能完全依靠财务部门的力量,而且在目标制定出来以后,要召集各个部门开会,提出修改意见,进行一次修改,然后再将修改后的目标提交给上层管理人员审查,并根据提出的相关意见进行二次修改,确保预算目标能够顺利完成。但是在目前的形势下,全面预算较为片面,导致预算目标也较为片面,不具有代表性,不合理程度高,导致无法顺利完成预算目标,成为一纸空文,阻碍集团健康有序的发展。
  2.全面预算目标分解不科学
  在集团企业进行全面预算目标分解时,很多企业并没有通过科学化、合理化的方法对目标进行分解,而是对目标利润进行了简单的分析。在分解的过程中,分解较为机械化,传达到各个分公司的时候他们只能被迫接受,然后按部就班地去完成目标,在这个过程中,就没有很好地调动下属公司的积极性和协调性,而是下达命令的形式,无法实现总体目标的融会贯通。缺少各个子公司之间的交流合作,不利于各个子公司之间的组织协调,进而不利于总体目标的完成和集团企业总体效益的增长,阻碍了集团企业的发展与进步。
  3.全面预算考核指标设置不合理
  预算考核指标的设定应该要充分考虑到各个子公司的经营情况、资源配置情况、战略定位和行业前景等前提下综合评定。所以考核指标一定要设置合理。如果指标过低,就会对各个公司缺少一定的约束力,无法使集团整体资源发挥最高的效益。如果指标设置过高,各个公司难以完成目标,会导致其放弃执行预算。不利于发挥集团公司全面预算管理的作用。
  三、集团公司全面预算目标制定与分解的建议及对策
  1.制定明确的预算管理战略目标
  在企业全面预算目标制定的过程中,需要制定高层的集团预算管理总目标,站在总体的角度为后续整个预算管理工作的实施提供指导,而且要结合公司上下的意见,充分考虑各种因素,尽量避免执行过程中方向性的偏差。首先将全面预算目标和集团的总体战略进行有效整合,将其细化分解逐步实施从而确保整个预算管理能够实现集团企业的整体发展战略目标。其次,在执行全面预算目标的过程中,要确保分目标的完成情况。只有做到从高层纵观全局,从低层把握细节,使其发挥出应有的作用,为企业的发展添砖加瓦。
  2.建立全员参与的预算管理体制
  全面预算目标管理是一个庞大的工程体系,要求企业各个子公司对细化分解后的小目标落实到位。在执行过程中,要重视提升细节与具体的预算管理质量。因为子公司对全面预算目标的完成情况对整体的管理目标起着至关重要的作用。所以,各个子公司对全面预算的编制要有统一的认识,不能仅仅依赖财务部门的单一力量去推动整个预算目标的完成,更需要加强建设全员参与的管理机制,将预算目标逐层分解并落实到每个单位部门或个人身上,以便充分发挥全面预算的激励作用,从而有效地调动全员的积极性和主动性,推动企业目标的完成。
  3.加强高层领导培训,提高整体的全面预算目标意识
  高层领导的意识对集团公司的管理十分重要。企业想获得长足的发展,就要加强高层领导意识的培训,提高其综合素质。在培训过程中,让他们深刻地体会到全面预算目标不仅仅是某一个部门的工作,而是需要大家协同合作共同完成的任务。而且这种思想意识必须要传达到集团各个员工的身上去。只有这样,才可以保证全面预算目标有效地完成。
  4.加强全面预算的执行力度
  全面预算的执行力度对全面预算管理的效果有着直接的影响。所以集团公司要注重全面预算目标在全公司开展的执行力度。为了保证全面预算制度的落实,应该针对全面预算管理与激励机制相结合,对预算执行中的误差,应该实事求是,根据现实情况认真分析其原因,最后提出解决问题的方法,以确保企业预算目标的完成。
  四、结语
  集团公司全面预算目标的达成关系着企业的整体发展。因此要求集团上下对于全面预算目标有着深刻的了解,并抱着积极的心态去完成任务,有效达成整体战略目标,增加企业的经济效益。
  参考文献:
  [1]何鸣敏.集团公司全面预算目标的制定与分解[J].财会学习,2018(23):151+153.
  [2]倪霞.浅析集团公司全面预算管理的策略探讨[J].财经界(学术版),2015(09):55+62.
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