海外工程人力资源属地化管理的思考

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　　摘要：随着中国践行“一带一路”倡议，越来越多的中资企业走出国门，投入到海外基建领域，与国际企业同台竞争。可是，海外市场风险与机遇并存，对于没有相关海外经验的企业来说，海外工程将面临前所未有的风险和隐患。同时，海外发展更需要人力资源配置，属地化管理成为国际化企业必须面对的课题。本文试图以中交三航局马来西亚某市政工程项目为例，通过对所在项目属地化管理的利弊分析，以及管理过程中所遇到的问题进行剖析，最终给出一些管理上的思考和解决办法。
　　关键词：“一带一路”倡议;属地化管理;激励机制;跨文化管理
　　中图分类号：F272.92文献标识码：A
　　海外工程人力资源属地化管理是目前致力于成为国际化公司的各大中资企业必须面对的课题，是企业海外发展战略中十分重要的一个环节，是企业海外市场做大做强的基础和保障。本文试图以中交三航局马来西亚DASH高架桥项目部人力资源属地化管理实践为例，从其意义、遇到的问题和相关建议对策等三个方面对人力资源属地化管理进行探讨。
　　1 海外工程属地化管理的重要意义
　　通过近几年海外工程的发展和经验来看，属地化建设已成为所有公司和项目部常态化管理部分，其带来的价值正日益凸显。
　　1.1 利于节省项目管理费用
　　考虑到工程的人工薪资成本，中方员工的工资基本是属地化员工的2-3倍，高层管理人员薪资达到近3-4倍，使用属地化用工将大大降低管理成本。与此同时，国外政府会制定相关劳动就业保护政策，对很多专业技术人员进行限制，强制使用当地人员，总的用工比例也作了一定限制。此外，一些国家对工作签证的管理越来越严格，如马来西亚工作签证总量每年都在收紧，办理难度越来越大，且办理周期越来越长，正常的工作签证办理对年龄和工作年限要求很高，通常办理人需26岁以上，工作时间至少2年，办理时间45-60天不等。这里需要说明的是，如果想让国内施工队伍进入马来西亚是很困难的，需要与移民局协商采用其他签证。这样看来，在当地进行属地化建设是十分必要的。
　　1.2 利于国际化人才战略
　　人力资源在企业发展中占有举足轻重的作用，尤其是以海外业务为主的企业，国际化人才的引进己成为人力资源评价的重要指标。为此，国内各大建筑企业龙头都把重心转移到此项工作上。中国交建早在几年前就提出要将人才属地化作为国际化人才建设的关键环节，常抓不懈。此外，以马来西亚为例，大部分中方管理团队对当地市场不了解，经验不足，而且建筑市场采用的是英标（英殖民地管理体系），在项目的管理上比较规范。英标的设计理念、技术标准等方面和国内存在较大区别，导致中方人员难以适应，加之许多工种和技术人才短缺，无法满足项目正常运行要求。综上，吸纳国际化人才，加大属地化招聘和管理己成为项目启动和运作最为重要的环节。
　　1.3 利于树立良好的国际形象
　　属地化建设可以实现双赢的局面，一方面，中资企业的进入带动了当地经济的发展。中国交建近几年一直致力于“一带一路”建设，为经济落后的国家和地区带去了大量的就业机会和高薪岗位，间接和直接地提高了当地人民生活水平，增强了属地员工的认同感和幸福感，有助于进一步树立企业的良好形象，从而持续推进海外业务。另一方面，属地化管理加快了中方人员融入当地政治、经济、文化、生活习惯和思维模式等方面，双向有效地促进了企业在海外市场的稳定发展。
　　2 海外工程属地化管理遇到的问题
　　以三航局马来西亚DASH高架桥项目为例，马来西亚分为三大种族，马来裔人、华裔人和印度裔人，每个种族的宗教信仰和文化大不相同，带来了交流上的文化不对称、信息不对称、价值理念不对称和风俗习惯不对称。当中国企业进入这样一个多民族多文化的国家时，亟待解决的就是沟通交流上的问题。举例来说，马来西亚人普遍信仰伊斯兰教，他们每周五下午会进行聚礼祷告，如果在这段时间有紧急任务，他们也是不会执行的。在国内看来，这样的行为是不被理解的，但是在穆斯林国家，这些都是必须遵守的，如果不予以相对的尊重，企业可能面临社会的谴责，甚至带来严重后果。当前，项目管理以及属地化管理依然延续的是国内的模式，造成了中马双方人员存在一定的理解偏差，如果不及时加以解决，久而久之，双方会逐渐缺乏认同感，最终导致本地员工的流失。
　　同时，马来西亚员工对待工作的理念大为不同：一是当地员工并不希望工作离家太远，因为他们需要照顾家庭;二是他们不赞同长期加班，周末对他们意味着“家庭日”，他们在求职时都会要求有周末假日和带薪年假，有时候这些可能成为他们的最低要求;三是工作态度，马来西亚从事建筑行业最多的是马来人、其次是华人和印度人，虽然建筑企业工资普遍高于平均水平，但是从业人员相对较少，他们對待工作的态度也是得过且过，肯干肯吃苦的人数量大大低于国内。
　　2.1 属地化员工管理存在一定法律风险
　　大部分中方管理人员刚进入一个新的国家，难免缺乏经验，靠着国内的惯性思维，容易碰到一些合同纠纷，特别是一些用工合同纠纷。例如，马来西亚对特定从业人员有保护机制，一旦这些受保护的人员觉得自身权益被侵犯，他们可以立即向相关部门进行申诉，因对所在国法律及相关制度的不熟悉，中方人员往往会面临败诉和赔偿，情节严重的甚至会进入黑名单，面临停工和停业的风险。
　　2.2 缺乏可持续发展的培养机制
　　第一，缺乏符合当地企业的激励政策。属地化员工工作主动性不强，如果没有行之有效的激励政策，他们逐渐会消极怠工。可是如果只是单纯地靠薪资去激励，效果也并不突出。以近2年的管理经验来看，员工对自我价值的实现更为看重，他们更希望被企业认同，并且给予更多的关注。
　　第二，缺乏系统有效的培养机制。属地化员工希望在一家企业获得提升，不仅是薪资的提升，更重要是能力的提升。马来西亚各行各业都需要执业资格证书，从业人员每年都要更新执照和证书，同时需要更多的证书和培训来提高自己。企业如果不能提供足够的培训机会和长期的培养计划，将会导致员工的流失。 　　3 海外工程属地化管理的建议和对策
　　3.1 加强沟通交流，消弭跨文化障碍
　　第一，在多民族文化的背景下，项目团队需要加强对当地文化的深层次了解，原则上做到尊重和理解;要正视不同国家的宗教和文化差异，加强与属地化员工的沟通，多询问资深人力资源管理者关于当地的一些风俗和宗教习惯，减少双方人员因文化差异带来的不必要矛盾。中方员工要加强语言学习，增强沟通能力，减少语言交流上的障碍。
　　第二，加强中方管理人员的法务水平。因为属地化员工熟知《劳工法》内容，一旦有违反其中条款的行为发生，中方管理工作將陷入十分被动的处境，所以必须尽快熟悉并严格遵守当地法律法规，履行企业的义务和法律责任。具体来说，一方面要派专人对《劳工法》进行学习，参与相关培训，并在项目部开设劳工法专项课程，把一些容易违反相关条款的风险点向中方管理人员进行讲解，尽最大可能规避用工风险;另一方面，在爆发文化冲突、劳务纠纷和其他各类矛盾时，有相应的应急预案可实施，人力资源部门和其他部门要协同做好善后工作。
　　第三，项目部可多开展有益于双方员工感情和文化交流的活动，促进两国关系的和谐发展，比如筹办一些当地流行的体育赛事;定期召开属地化职工大会，询问一下员工的诉求和建议;在两国各自传统节日到来之时，举办一些符合当地习俗的活动。多方面增加属地员工的归属感，循序渐进地消弭两国文化之间的障碍。
　　3.2 实施“1+X”搭配模式
　　目前，在马来西亚的中方管理人员大多有着丰富的海外工作经验，同时具备一定的语言能力。项目部根据部门和具体工作范围安排2-3名当地员工组成一个小组，以部门和小组为单位开展工作，因为当地人员的业务水平往往有限，这样的模式能迅速建立起工作支点，相互合作完成工作目标。此外，这种模式还能带来很好的语言和感情交流，通过“走心”的管理和协作，提升和融合双方人员的感情，激发出当地员工的工作热情和对企业的认同感，提升当地员工的工作能力和管理水平。
　　3.3 完善属地化员工管理制度
　　现行的属地化管理大多源于国内的传统模式，包括合同管理、招聘管理、薪酬管理、岗位管理，绩效管理和一些日常管理。其中合同管理需要根据当地法律法规来开展，由于这项工作要求较高，我们距离国际化公司的管理要求还有一定差距。因此企业要完善各类管理制度并建立属地化薪酬体系。中国交建提出“向一线倾斜”政策，大幅度向海外艰苦地区倾斜。当地员工的工资水平必须高于当地社会平均工资水平，同时确保工资及时足额发放，并依法为其缴纳各类社会保险。
　　3.4 建立属地化管理可持续发展机制
　　属地化建设是一个长期的过程，项目部要统一规划，做好档案跟踪管理。
　　第一，要为每位属地化员工建立档案。人力资源部要在每年制定KPI，即员工关键表现评级，协同其他职能部门做好年终考核计划，建立外籍员工数据库。根据考核目标，制定属地员工职业发展计划，每半年做一次外籍员工表现评估，对员工进行评级、定岗，调整工资等。将专业人才信息入库，作为公司海外人才数据库。
　　第二，要提供更多关键岗位给属地化员工，鼓励他们参与管理并真正参与到项目管理的每个环节。给予属地化员工更多的决策权，能与中方员工享有共同解决问题的机会，实实在在地让他们有认同感、参与感，能感受自身价值与企业的发展相辅相成，让他们实现自我价值的同时产生使命感和责任感。
　　第三，要完善属地化培训和评优机制，让更多优秀员工获得技能提升的机会。项目部定期开展专业技能培训，鼓励员工在外进行培训，提升业务水平。此外，项目部可丰富人才选拔的形式和方法，将国内比较好的模式进行推广。笔者所在的项目在2017年举办过一次属地化优秀员工评选，效果十分显著，当年评选的4名优秀员工，都己工作将近3年，并且成为了项目部的中层管理人员。
　　参考文献：
　　[1]陈云.坚持国际化人才优先发展，争当“一带一路”建设排头兵[J].交通企业管理，2018 （5）：30-32.
　　[2]王成立.国际工程项目人力资源国际化研究[D].西南财经大学，2014.
　　作者简介：施志鸥（1987-），男，汉族，籍贯：上海，学历：硕士，职称：中级政工师，研究方向：政工。
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