水利工程施工企业的成本控制对策
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作者:刘敏
建筑工程招投标制度的应用，以及工程项目僧多粥少的局面，导致施工企业之间竞争日益激烈，中标单价普遍较低，施工企业的盈利空间越来越小。特别是水电行业，施工周期长、工程结构复杂、资源投入大、市场日益萎缩、施工中不可控因素多，施工企业的成本控制水平决定着企业的效益、发展、生存。
一、施工企业成本控制存在的问题
1.对成本控制工作重要性认识不足。长期以来，施工企业一提到成本控制就简单的将责任归于个别部门和人员，其结果是：施工管理人员只管重点（关键）部位的进度，未合理利用现场资源对生产进行统筹安排;现场施工人员只管自身工作，较少考虑关联工作之间的相互影响和制约，造成施工计划被打乱，导致施工资源增加或窝工;技术人员只管技术方案是否合理，不考虑经济上是否可行，或是技术方案脱离实际，造成现场返工;质量与安全人员只管质量与安全，过高过严的标准致成本增加;物资人员只管材料的采购、发放，较少考虑材料出库后现场是否存在乱用或浪费现象，材料计划是否准确，否则造成材料供应不及时或仓储积压;合同人员只管现场的变更索赔，较少考虑在满足招标文件要求的情况下，提出对技术、施工的优化建议;财务人员只管成本（含费用成本）的归集，较少利用会计核算提供的各种信息资料，预定成本限额，按限额开支成本和费用，并告知各管理部门和作业单位。
2.缺少适应本企业的成本控制依据。水电工程施工周期长、工程规模大、结构复杂及施工环境各不相同，使得成本指标很难收集。很多企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化，有些施工企业只是简单地依据过往经验，采用中标价下浮一定比例确定目标成本，而忽略了不同工程的现场环境、施工条件以及工期的差异。部分企业在成本控制措施方面，有规章制度，但缺乏可操作的成本控制流程，制定的规章制度无法得到有效执行。
3.责权利考核奖罚机制不能兑现。考核办法不能与各部门、各岗位责权利完全对应，以至于不能准确考核其优劣，出现干多干少一个样，干好干坏一个样。国有施工企业长期受大锅饭思想的影响、患均不患少，对本该受重奖的人员只给予部分兑现;对于本该受重罚的人员，碍于情面或照顾情绪，点到为止，小惩为戒。这种考虑“过于全面”，或者轻奖轻罚、奖罚不到位的做法，严重影响了员工的积极性和主动性，也给实施成本控制带来一定难度。
4.成本控制手段滞后，不适应控制的目的。目前大部分水电施工企业对成本控制还是采取人工采集归集数据、事后（阶段）分析对比的方法，这种成本控制方法工作量大，受各环节的影响大，不能及时收集、传递、处理施工过程中出现的大量数据信息，时效性滞后，无法支撑成本控制中的事前预测和过程控制，导致不能及时准确地发现成本控制中存在的问题及原因。
二、加强施工企业成本控制的对策
1.增强成本观念，实行全员、全过程成本控制。（1）全员成本控制。施工企業应不断向员工灌输成本控制的理念，对所有员工进行成本控制培训、宣传教育，可通过以下工作或活动来提高全员的成本意识：①对员工进行培训，强调成本的重要性和控制成本的必要性。通过培训和教育来提高全员的成本意识。向员工宣贯成本理念，使每个员工都能理解施工企业的命运和自己的命运是相互联系的。②建立激励机制，运用“成本考核”和“成本否决”等手段从严管理，使员工意识到成本控制的严肃性。③积极倡导成本是企业的核心竞争力，同时也是员工的核心竞争力。④传授成本控制的知识。采用各种方法，结合不同员工的工作岗位，让其了解本岗位中成本控制的事项，可能用到的手段、方法，使其具有成本控制的能力。
（2）全过程成本控制。①项目投标阶段的成本控制。投标阶段的成本控制工作主要是编制投标方案为最终确定投标报价提供依据。根据商务部门了解周边的材料进场与价格情况，工程技术部门编制的施工组织方案和设备配置数量，安全部门提出的安全与环保及文明施工措施情况，人事部门提出的人员工种结构和人员规模，结合施工企业的管理水平，编制出符合实际的投标文件，既避免了低价中标，又有利于在竞争中取胜，为施工企业取得合理赢利奠定了基础。
②项目施工准备阶段的成本控制。项目目标成本编制要求：一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工进度要求、机械设备选型、材料价格与材料损耗、人力资源调配、管理要求等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制切实符合项目的目标成本创造条件;二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额或价格等进行全面调查的基础上，详细描述构成目标成本的最主要因素—人、材、机，同时，制定出人工、材料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的目标成本;三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、作业队和班组的分工进行分解，形成各部门、作业队和班组的目标成本;四是依据投标、施工项目现场实际情况，在满足招标文件要求的基础上优化施工方案。
③施工过程中的成本控制。施工过程中的成本控制主要指成本控制和分析：人工费控制、材料费控制、机械使用费控制、非生产费用控制。项目成本部门要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照目标成本考核要求，按分部分项工程分析实际成本与目标成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到项目成本控制管理机构，采取积极的措施纠正偏差，以防止对后续施工造成损失或不利影响;对盈亏施工工序出现异常的，要及时予以对比分析、总结，及时准确查清原因，以便对成本及时进行调整;对于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广;对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正并给予处罚。
④竣工验收阶段的成本控制。项目按照设计图纸进行施工，按照完成的工程量进行结算。进入竣工验收阶段，各部门要认真核对已完工程量—图纸的设计量、现场的签证量、验收资料的验收量是否一致，结算资料、支撑依据是否完整，将尚未办理变更索赔手续的项目取得业主的签认，确保足额结算收入。同时，尾工项目能否及时快速收尾，对总体成本控制影响很大。 2.制定适应本企业的成本控制目标。水电工程的成本控制对象是一个工程项目，各个项目因条件和环境不同，相互不能照搬使用，制定适应本企业的成本控制目标成为施工企业的关键。
施工企业目标成本制定后，可采取以下情况予以实施：（1）成本控制目标试行。（2）根据工序成本控制目标，结合现场实际情况，可采取（先试行）：①人工费考核;②材料可采取材料费考核或材料数量考核;③机械可采取机械费考核或机械中的柴油数量考核;④人工+材料+机械综合考核。
通过1～2个季度的试行，收集成本数据、信息，对不合理的工序考核指标进行调整，最终确定成本控制指标，使施工企业的成本控制更加切合实际。
3.建全责权利相统一奖罚机制。坚持责权利相统一原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。应当制定和完善本施工企业的成本责任制和监督考核机制。在下达成本控制指标时，需将工期、质量、安全等控制指标列入其中。对于工序成本控制较好的作业队、班组按考核要求给予奖励;反之，对于超过工序成本控制考核的作业队、班组，应查明原因，总结教训，按考核要求给予处罚。这样不仅在企业内部有效地引入竞争机制，而且有利于施工企业搜集、积累成本管理的资料，为施工企业后期的成本控制管理工作提供准确的依据。
4.完善成本控制手段，适应市场化要求。要把工序控制和定期控制结合起来、把单项控制和综合控制结合起来、把专业人员进行的成本控制与其他员工进行的成本控制结合起来。成本控制必须是全过程控制，但又要有侧重点。将计算机技术应用于施工企业成本控制管理，利用计算机技术可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，提高企业现代化管理的进程。任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化，要以发展的观念去研究成本控制管理方式，不断创新成本控制管理方式，以适应形势发展。
5.关注工期与成本控制的关系。工期是最大的成本。正确处理工期与成本的关系是施工企业成本管理工作中的一个重要课题，工期成本的管理与控制并不是越短越好，也不是越长越好，而是需要通过综合分析来合理调整并寻求最佳的工期成本，把工期成本控制在相对较低。相对来说，工期越短，管理成本和措施成本会减小，但当工期缩短至一定限度时，成本会大幅增加，比如我们常说常见的工程赶工，赶工期间资源投入大幅增加。工期越长，管理成本、租赁成本（特别是一些大型的、非通用型的设备，租赁的周转材）会持续增加，当超过合同约定工期时，还会面临业主索赔和赶工投入，导致成本大幅增加。最优的工期，就是在现有资源的情况下，确保资源利用率最高;或是工程全过程资源投入没有明显波峰波谷的情况下，争取工期最短，此时成本最低。
成本控制性是施工企业增加盈利的重要途径，通过降低成本对外可以增加市场竟争力、对内可以增加企业的利润率，是施工企业抵抗内外压力、求得生存的主要保障。要搞好成本控制工作，要從成本控制过程中费用占比大、关键环节入手，配置合理的考核奖罚机制，才能达到事半功倍的效果。
（作者单位：中国水利水电第八工程局有限公司）
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