关于单位项目全过程的成本控制与管理风险研究
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摘要：随着经济发展，单位项目的竞争变得十分激烈，项目大部分已经同质化了，而现代单位项目的不断发展，传统的成本管理模式早就已经落后于时代，单位项目在进行时只有提供更多的优质服务、使用更加适合的产品，才能在项目市场上占据一席之地。我国是人口大国，同时正处于从经济大国迈向经济强国的关键时期，市场需求巨大，面对全球经济一体化的发展，单位项目只有通过全过程的成本管理模式创新，增加项目产品附加值，增强自身的创新能力。做好品牌建设，通过加强全过程的成本控制，做好相关的单位管理风险研究，提高单位项目的劳动生产率，以最低成本提供优质服务，实现利润最大化，争取在激烈的单位项目竞争市场中生存下来。
关键词：单位项目;全过程;成本控制;管理风险
引言
要做好项目的成本控制，就必须立足于具体的项目对成本控制管理进行详细的分析研究。首先单位项目管理人员必须要有建立全过程的能有效控制项目成本制度的意识，在项目实行中做好成本节约，同时对资金进行合理有效的管理以提高资金的使用效益，构建一套完整的能够有效进行项目预算、防止项目预算超支和能够有效预防风险等先进的全过程成本管理体系。同时也需要我们对目前单位项目实行的成本控制管理机制进行细致研究，发现具体的管理问题和不足，然后进行改进完善，也可以利用科学技术来发展创新单位项目的成本管理体制机制，实现单位项目的全过程的成本管理，有效避免管理风险。
一、成本控制管理的定义和现状
（一）成本控制管理的定义
项目成本优势是单位项目在市场竞争中制胜的关键，对任何一个单位来说项目成本管理都必须做好。单位项目成本管理在项目运行中具有十分重要的地位，企业强化成本管理，有效降低成本，才能做到改革创新，有效控制单位项目成本，有效的全过程成本控制管理是单位项目实行时都必须要重视的问题，抓住成本控制管理。单位项目的成本控制管理主要分为项目成本分配与项目成本控制两个部分。如何归集、分配产品或服务的成本问题主要是通过成本分配这个环节解决，成本核算是其中十分重要的内容;如何使企业达到成本最小化是目前单位项目的成本控制要解决的最大问题。成本控制管理实行中建立单位项目的成本管理模式与竞争优势，需要理解成本的构成及自身负责工作的关系，以选择可以进行成本控制的成本计算方法，利用成本分析达到有效控制成本的目的，结合具体情况，找到可以控制成本的关键点。可以使用成本会计中的各种方法，预先制定项目成本的限额，以限额中的数据为标准开支成本费用，最后把项目的实际成本和预先制定的成本限额相比较，从而考核项目的业绩效果，以提高项目成本管理的工作效率，把成本控制在预期的项目成本限额内。
成本控制管理还应该具备以下几个原则，将竞争作为项目成本控制的基础，在成本控制中全员出动参与全过程控制，在保证质量的同时实现利润最大化。在项目管理中精细管理，注重细节，整合项目成本管理的内外部资源。
（二）成本控制管理的现状
在目前的单位项目成本管理中，首先是缺乏完善的全过程的成本管理体制机制，目前的项目成本管理体制机制责权划分不够明确，具体的奖励惩罚规定不完善。想要做好单位项目成本管理机制建设需要做到在项目运行中严格划分责权范围，规定好什么人该做什么事，避免在问题发生时大家互相推诿，逃避责任，最大程度上提高全体项目成本管理人员的工作效率，同时明确规定在单位成本控制管理全过程中具体人员的工作表现是奖还是惩，以此为标准，做好榜样建设，激励项目成本控制管理中全体工作人员的积极性和活力。其次就是没有控制好项目重要环节中的成本。这往往是因为项目成本控制管理者对自己所负责的工作还是不够上心，不重视，还有的是因为自己的能力不足，没有掌握成本控制的方法，这就造成了难以把控项目设计和项目费用等重要环节的成本支出，再有就是单位项目控制成本的效果不尽人如意。单位项目设计者无法对具体的项目现场进行考察，项目设计与实际存在较大的差异，造成无法对单位项目成本进行有效约束，不断出现物资浪费等现象，这些问题都不利于单位项目的成本控制。
二、单位项目全过程成本控制与管理风险遇到的问题
（一）成本控制意识薄弱
目前在单位项目的运行中，对成本控制管理的意识还不够，实际地项目成本控制方法格局太小，只是反复的片面强调单位项目运行过程中直接成本的管理控制，例如材料、人工、费用等，而忽视项目战略、项目治理、项目内部控制等一系列关键环节的成本控制，局限性过大。单位项目成本控制责任意识相对薄弱，而单位项目缺乏成本竞争意识主要还是因为单位项目管理者知识片面受到传统观念影响，只是希望得到高利润却没有反思成本控制是否真正到位，单位项目的管理人员往往不重视单位项目全过程的成本控制和管理，造成了项目资金的大量浪费，成本人员对项目的全过程的成本控制无从下手，仅仅只是根据书面的合同来控制项目的运行成本，而不思考做到创新成本管理早就与实际脱轨了。除此之外，并没有将成本控制落实于人，大部分的项目工作人员似乎认为单位项目的成本控制是项目负责人和老板的事，和自己没有关系，只有老板和成本控制人员需要他们担心和管理。实际上这种观念是非常不利于单位项目全过程的成本控制管理的，全体工作人员必须充分认识到，想做到科学合理地进行单位项目成本全過程的成本控制管理，就需要所有的人员一起参与其中，群策群力，单位项目成本管理工作的顺利开展和有效运行，离不开任何一个工作人员，只有大家都发挥自己的优点，团结一致，一起努力，才能不断地为企业创造出的利润，为自己增加收入。
（二）成本控制管理体系缺失
在现代社会的发展中，单位项目所处的经济环境发生了天翻地覆的变化，传统的单位项目成本控制模式已经不再适应当今社会发展的需求，传统成本管理的弊端和缺点显露无遗，传统的成本管理理念往往把不同的单位项目成本的升高和下降当作评价项目成本管理好坏的唯一标准，不利于单位项目全过程的成本控制管理。单位项目的运行在生产每一个步骤每一个环节都有可能发生无形的资金消耗，单位项目成本的高低与每一位工作人员都有关系，因为项目活动都是员工实施进行的，员工对单位项目的成本管理有着重要的作用。而当前正是缺乏一套完整的单位项目全过程的成本管理控制体系，单位项目的成本控制往往只是重视项目施行后，缺乏项目开始前的监督控制，在单位项目成本管控方面，此类现象较为普遍。在项目实施阶段成本控制较为严格;而对整个项目成本有着至关重要作用的前期项目投资决策准备阶段、项目设计阶段不够重视，说到底还是因为单位项目的成本管理体系中没有将前期决策、设计阶段当作成本控制的重要环节来重点强调监督，并且在项目运作前期，没能科学合理地对各项工程的目标成本进行提前规划，致使项目总成本不能有效地控制。 （三）成本控制与成本决策脱节
在传统的单位项目成本管理方法中有着很多的不合理之处，直接导致了单位项目的成本控制与成本决策脱离。单位项目成本控制进行的最终目的是通过对成本的控制，达到项目利润收益最大化。在许多的单位项目中，成本的支出十分不合理，许多项目购买物资和材料不是根据项目的自身建设的需要购买，购买后无法满足自身需求，从而导致无法达到资源的优化配置;有的项目在发新产品前，没有进行具体的市场调查，开发出不适应市场的新产品，从而增加了许多不必要的项目成本。传统的项目成本核算只重视项目的成本核算而忽略项目过程动态成本管理，许多的单位项目成本管理还仅仅停留在会计成本管理层面，项目成本的管理仅仅重视项目的价款核算，片面地侧重于单位项目的成本核算，因为不重视项目成本过程动态监管，所以不能及时地获取项目成本动态和发展趋势，不能第一时间发现问题，无法做到在事前控制、事中控制避免无效的成本开支。在单位项目成本实施的决策中，缺少成本具体的状况作为支撑，单位项目的成本管理控制需求无法得到体现，致使成本失去控制，这也是成本管理体系中成本控制与成本决策脱节的问题所在。
三、解决单位项目全过程成本控制管理风险的措施
（一）强化成本管理预算，培养成本控制意识
在单位项目的进行过程中，成本管理人员需要把每一个运行环节所需要消耗的资源在项目成本核算中进行预算编制，从项目的实际情况出发，结合内部成本控制，为单位项目设计出合理的成本控制方法，做好成本预算的编制，让每一件材料物品都能做到“物尽其用”，单位项目的全过程成本管理与每一位单位项目工作人员息息相关，在日常工作中也都会接触到的成本管理的内容，所以单位项目的成本管理工作不只是成本管理部门和老板的事，成本管理不能只是专业层面制定监督管理计划，单位项目成本措施的实际执行是在单位项目开发各阶段的专业的经营业务上，只有做到大家都建立起成本意识一起参与成本监督管理，才能有效保证单位项目的成本措施成功执行。只要所有的工作人员都具有灵活的成本意识，做好相应的成本控制责任划分，明确每个人工作职责，才能在项目管理活动中在遇到具体问题时灵活，运用成本控制管理措施。利用单位项目全过程管理成本控制中的成本计划控制、项目预算成本控制、会计制度控制等，做好项目成本监管，其中成本计划控制是项目运行过程中制定好成本控制的具体标准;而会计制度控制是非常有必要的成本控制方法;可以用以指导和管理相关人员的成本管理行为，这几种成本控制措施可以在同一项目上运用进行单位成本控制管理。同时可以进行项目管理成本控制的方法还有很多，需要根据不同的工程项目的具体情况选择适合的管理方法，保证各种费用不超支。
（二）加强成本管理，促进成本控制管理体系的建立
单位项目管理全过程的成本控制需要对成本的预测计划编制、实施细则、核算方法、分析研究编制具体的文件进行具体的规范。单位项目经理在项目实行过程中用自己的权限进行费用成本监督控制，制定单位项目成本管理目标责任书，在其中明确单位项目经理部承担的成本责任与具体风险。单位项目全过程的管理成本控制也可以把项目经理作为管控中心，按照不同部门不同岗位划分成本控制目标，明确项目各部门各岗位管理人员和工作人员的成本责任、权限关系，建立完善的人员成本控制体系，首先进行项目具体的成本预测，编制项目的成本计划，其次实施项目的成本计划，最后进行成本核算，分析成本报表，做好项目成本控制的流程监督体系建设。实施责任成本分配及考核体制，利用目标成本管理实现真正的项目成本管控效果，除了合理制定目标成本之外，还需对所有的人员目标成本控制工作进行职责分配，有效保证项目成本控制目标实现。总体思路为：首先树立项目成本控制标杆，建立合理的单位项目目标成本，将项目的目标成本细化为责任成本，作为各部门的成本控制完成情况的考核依据;把成本控制落实到位，量化成本控制的指标以进行成本控制评估考核，把成本控制结果考核与绩效考核相关联，建设好单位项目考核奖励和惩罚的机制，以此激励员工，单位成本进行有效控制。
（三）加强合同管理，控制项目成本
在单位项目中进行的经济活动，都需要以合同或协议来约束。如果在签订单位项目合同时不仔细确认相关的条款内容，很有可能会在后来的项目实行过程中产生不必要的成本费用，造成一定的经济损失，所以在单位项目合同签订前必须要组织经营部门、管理部门、财务部门等业务部门进行具体的考察评审分析，在确保项目合同内容清晰明确，严谨合理的情况下才能签订。与此同时，在项目运行过程中必须派能清楚项目合同中具体内容的人员进行相关的技术和经济管理，让具有实践经验成本控制管理人员时刻关注我方履行项目合同的情况，以及取得的效果，有效减少索赔和项目成本支出。
（四）加强各项项目成本管理，保障决策的正确性
待发生的成本是动态成本中变动性较强一部分，因为有着很强的不确定性，导致单位项目的成本控制有很强的复杂性。所以在改革各个项目的成本管理中要以项目合同为主，结合具体项目的“动态成本”“实际成本”反映具體项目成本执行的全过程。同时，可以在不同项目成本发展的阶段，以单位项目发展的实际情况为依据，及时调整项目的成本账，向有关部门反映有关项目成本变化，预测成本的发展走向，并通过各种方法及时调整成本、做出正确的成本预测，消除不合理的成本影响因素。进行动态成本日常管理，在项目投资前进行可行性分析，正确的成本决策对单位项目总投资方向综合效益有着重要的影响。项目成本后续分析和设计都需要以此为依据展开，前期项目的投资分析要做到精细深入符合实际，解决成本决策论证不充分的问题。因此，项目投资决策阶段的成本管理工作不容忽视，要加强各方面资源的投入;组建成本决策工作小组，做好前期的资料收集，整合决策资源，还可以借助专业机构不断完善单位项目成本的决策程序，提高单位项目成本决策质量，让单位项目成本的定位和执行更加有效合理，必须对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动态管理，必须建立及时的动态成本信息监督管理系统，以实现项目成本的动态的监控。动态成本最重要的特征是实时性，在实际项目实现中必须要做到在任意的时间点上都能实时了解单位项目相关成本动态，只有做到这样才可以有效地实现单位项目全过程的成本控制管理，为单位项目成本控制管理决策提供辅助性作用。单位项目成本控制管理如果以时间来划分，可划分为成本事前控制、项目成本过程控制和项目成本事后核算阶段。动态成本可以反映单位项目实施过程中的预期成本的执行情况，通过项目目标成本和动态成本的实时差异，帮助成本控制管理部门发现问题、解决问题，实现对成本的牢固控制，做好全方位、全过程的单位项目成本管理格局建设。
结语
单位项目实施有效的成本控制是增加项目盈利的有效途径，全过程的成本控制管理直接服务于项目本身，同时做好单位项目成本控制管理可以抵抗市场激烈的竞争压力，也是项目存活的主要保障。目前单位项目对全过程的成本控制的改革已经迫在眉睫，单位项目管理者应该丢弃片面的成本管理观念，结合各个单位项目的实际情况，利用现代先进的科学技术方法进行全过程成本控制管理，提高单位项目的成本效率，以增强单位项目的核心竞争力。
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